華為戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行全程解析

【項(xiàng)目背景】：

我國大部分企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面主要存在兩大問題，一是根本沒有制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而盲目發(fā)展；二是制定一些不切實(shí)際的戰(zhàn)略，卻根本無法實(shí)現(xiàn)，最終導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)短命。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)問題

2 戰(zhàn)略認(rèn)識比較膚淺，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光

2 關(guān)注戰(zhàn)略形式與忽視戰(zhàn)略內(nèi)容

2 戰(zhàn)略管理模式單一

2 中小企業(yè)戰(zhàn)略管理先天不足

2 企業(yè)戰(zhàn)略管理定位不當(dāng)

二、企業(yè)高管的困惑

2 “什么時候才需要一個戰(zhàn)略部門”

2 “戰(zhàn)略部門的價(jià)值如何能夠衡量”

2 “戰(zhàn)略部門就能夠帶來更好的業(yè)務(wù)成果嗎”

2 “公司應(yīng)該做中長期規(guī)劃嗎”

2 “做好戰(zhàn)略需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”

三、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行中常見問題和痛點(diǎn)

2 舍本逐末：公司級戰(zhàn)略目標(biāo)普遍缺乏來自市場/客戶一線的機(jī)會點(diǎn)洞察，最終用個別管理者決策取代了應(yīng)用的市場決策機(jī)制；

2 因小失大：戰(zhàn)略目標(biāo)沒有完整、合理地分解到組織績效，最終只能以單純崗位KPI考核來取代應(yīng)有的目標(biāo)衡量機(jī)制；

2 各自為政：各業(yè)務(wù)單元執(zhí)行過程缺乏有效監(jiān)管與復(fù)盤，最終執(zhí)行結(jié)果只能秋后算賬，從戰(zhàn)略到執(zhí)行沒有進(jìn)行閉環(huán)管理機(jī)制。

2 強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果，忽視過程管理，導(dǎo)致管控缺失，戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)。

每年年底都是企業(yè)制定公司戰(zhàn)略并分解戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵時期，如何更好地將公司戰(zhàn)略解碼到基層組織，有效地進(jìn)行推進(jìn)和監(jiān)控落地是困擾企業(yè)管理者的一個痛點(diǎn)。作為中國高科技企業(yè)最成功的標(biāo)桿之一，華為2萬￥起步，32年走完大部分公司100年的歷史，連續(xù)10年華為各個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)都能完成業(yè)績，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，這與每年細(xì)致的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略共識密不可分。

華為公司戰(zhàn)略的制定、解碼與執(zhí)行落地，是企業(yè)管理者學(xué)習(xí)的一個最佳實(shí)踐。著名財(cái)經(jīng)學(xué)者吳曉波曾經(jīng)說：華為的經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)，并可以成功復(fù)制。

華為公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊，2008 年引入IBM公司的BLM模型，2012年引入BEM模型，經(jīng)過多年內(nèi)化和實(shí)踐，華為逐步完善了業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型，現(xiàn)已建成全公司中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺——華為戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE。

華為戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE幫助中國企解決幾個核心問題：

1. 能夠通過外部環(huán)境分析并結(jié)合自身優(yōu)勢創(chuàng)新，制定公司/事業(yè)部/分公司的戰(zhàn)略；

2. 掌握BLM的核心方法論及其應(yīng)用場景及戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵流程和方法；

3. 學(xué)會用戰(zhàn)略地圖來解碼企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；

4. 懂得如何將戰(zhàn)略焦點(diǎn)工作落實(shí)為行動方案，由行動方案轉(zhuǎn)換為KPI指標(biāo)。

抓住了戰(zhàn)略機(jī)會，花多少錢都是勝利；抓不住戰(zhàn)略機(jī)會，不花錢也是死亡。

——任正非《力出一孔，集中優(yōu)勢在主航道上》

【項(xiàng)目目標(biāo)】：

2 培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營管理者的戰(zhàn)略思維，將戰(zhàn)略語言轉(zhuǎn)化成日常管理語言，讓企業(yè)中高層學(xué)會戰(zhàn)略管理的方法與工具。

2 讓每個企業(yè)都能找到適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略管理方法與機(jī)制，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展找到方向。

【項(xiàng)目收獲】：

2 了解戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程與華為選用的戰(zhàn)略方法論-BLM模型的前世今生；

2 了解戰(zhàn)略管理在華為高速發(fā)展過程起到哪些關(guān)鍵的作用以及定位是什么；

2 掌握如何運(yùn)用BLM模型輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的方法論和流程；

2 掌握如何將中長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地執(zhí)行的方法論和流程；

2 掌握如何對年度經(jīng)營計(jì)劃管理執(zhí)行與監(jiān)控；

2 獲得企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案與執(zhí)行方案。

【企業(yè)參與人員】：

企業(yè)董事長、總裁、事業(yè)部總經(jīng)理、戰(zhàn)略部、市場部及各業(yè)務(wù)部門一把手

【項(xiàng)目特色】：

本項(xiàng)目源自南方略顧問團(tuán)隊(duì)二十二年來服務(wù)各類企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)積累（服務(wù)上市公司110家），以及對世界成功企業(yè)的標(biāo)桿研究，特別對中國華為管理方法的研

項(xiàng)目設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是在帶領(lǐng)學(xué)員深入理解華為三十年戰(zhàn)略發(fā)展的路徑，如何系統(tǒng)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，提升戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、掌握戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和方法論，掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼的工具和模板，及在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)后，如何能夠通過戰(zhàn)略解碼實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的系統(tǒng)分解和上傳下達(dá)，真正理解關(guān)鍵任務(wù)的提煉和制定原則，抓關(guān)鍵而非漫無目的，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)對目標(biāo)的認(rèn)同和組織協(xié)同。

本項(xiàng)目全程過程中使用客戶企業(yè)現(xiàn)自身實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行演練，立足于客戶企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略，采用分組演練的模式，基于群策群力行動學(xué)習(xí)法的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)管理者掌握運(yùn)用戰(zhàn)略解碼BEM相關(guān)方法、步驟和技巧，直接應(yīng)用到工作當(dāng)中。

     共創(chuàng)性：該項(xiàng)目是國內(nèi)首家營銷咨詢公司將業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM）和市場管理（MM）方法論，融入華為SP/BP戰(zhàn)略管理流程與經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目過程中與企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)以企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行共創(chuàng)。本DSTE戰(zhàn)略管理課程面向5億-50億左右規(guī)模企業(yè)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。

p  系統(tǒng)性：項(xiàng)目從戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略思維高度出發(fā)，系統(tǒng)涵蓋了戰(zhàn)略管理的組織保障體系、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃的完整流程、業(yè)界領(lǐng)先的戰(zhàn)略管理方法論、一系列經(jīng)典并實(shí)用的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃方面的方法及工具。

p  落地性：項(xiàng)目所傳授內(nèi)容及相應(yīng)的流程、方法、工具、模板、樣例，都是可以在企業(yè)落地應(yīng)用的。項(xiàng)目結(jié)束后，企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化，可以建立針對自身實(shí)際的SP/BP戰(zhàn)略管理體系。

p  實(shí)踐性：項(xiàng)目的方法與案例源自最佳實(shí)踐（咨詢界領(lǐng)先的MM、BLM、BSC戰(zhàn)略解碼等方法論以及世界知名企業(yè)的如華為、IBM、亞馬遜、谷歌、微軟、奈非等的實(shí)踐），更來自于咨詢實(shí)戰(zhàn)（110家上市公司）。

【項(xiàng)目內(nèi)容】：

開篇：戰(zhàn)略歷程與戰(zhàn)略方法論

目的：理清戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程，掌握最新方法論

一、戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程

二、BLM的前世今生

第一階段 戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）

第一步 市場洞察

目的：從差距分析與市場中尋找機(jī)會

一、差距分析

二、市場洞察

2 宏觀分析

2 客戶分析

2 競爭分析

三、內(nèi)部資源與能力分析

四、研討共創(chuàng)：

2 差距分析

2 行業(yè)成功要素分析

2 客戶需求與痛點(diǎn)分析

2 主要競爭者分析

2 戰(zhàn)略定位分析

第二步 戰(zhàn)略意圖

目的：形成共同長期價(jià)值追求

一、企業(yè)愿景

二、企業(yè)使命

三、企業(yè)核心價(jià)值觀

四、發(fā)展目標(biāo)制定

五、研討共創(chuàng)

2 愿景使命研討

2 戰(zhàn)略目標(biāo)研討

2 近期目標(biāo)研討

第三步：創(chuàng)新焦點(diǎn)

目的：滿足未來業(yè)務(wù)組合需求

一、未來業(yè)務(wù)組合

2 核心業(yè)務(wù)

2 增長業(yè)務(wù)

2 新興業(yè)務(wù)

二、企業(yè)創(chuàng)新模式

2 產(chǎn)品、服務(wù)和市場創(chuàng)新

2 業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

2 運(yùn)營創(chuàng)新

三、資源利用

2 核心資源

2 整合資源

四、研討共創(chuàng)

2 戰(zhàn)略價(jià)值與財(cái)務(wù)價(jià)值分析

2 外部機(jī)會與內(nèi)部資源能力分析

2 創(chuàng)新研討

第四步：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

目的：明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方式

一、客戶選擇

二、價(jià)值主張

三、價(jià)值獲得

四、活動范圍

五、持續(xù)價(jià)值

六、風(fēng)險(xiǎn)管理

七、業(yè)務(wù)策略設(shè)計(jì)

八、研討共創(chuàng)

2 客戶選擇與價(jià)值主張

2 期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

2 風(fēng)險(xiǎn)管理手段

第五步：戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃

目的：提高企業(yè)資源的利用率，助理公司戰(zhàn)略實(shí)施

一、組織戰(zhàn)略規(guī)劃

二、人才戰(zhàn)略規(guī)劃

三、變革戰(zhàn)略規(guī)劃

四、文化戰(zhàn)略規(guī)劃

第二階段 戰(zhàn)略解碼（BP）

第一步：戰(zhàn)略解碼

目的：將戰(zhàn)略解碼為行動與責(zé)任

一、明確戰(zhàn)略方向

二、制作戰(zhàn)略地圖，識別關(guān)鍵成功要素CSF

三、導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI

四、年度關(guān)鍵舉措（硬戰(zhàn)）

五、年度關(guān)鍵舉措與目標(biāo)分析

六、年度重點(diǎn)工作導(dǎo)出

第二步：年度經(jīng)營計(jì)劃

目的：確保公司各業(yè)務(wù)目標(biāo)有效落實(shí)

一、年度經(jīng)營計(jì)劃

2 年度營銷計(jì)劃

2 年度產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃

2 年度供應(yīng)鏈計(jì)劃

二、年度經(jīng)營預(yù)算

2 銷售收入預(yù)算

2 人工成本預(yù)算

2 研發(fā)投入預(yù)算

2 管理費(fèi)用預(yù)算劃

三、研討共創(chuàng)

2 年度計(jì)劃研討

2 資源配置與預(yù)算研討

第三階段 戰(zhàn)略執(zhí)行保障

第一步：組織設(shè)計(jì)

目的：構(gòu)建流程化活力組織保障戰(zhàn)略落地

一、組織設(shè)計(jì)要素分析

二、組織架構(gòu)形態(tài)選擇

三、關(guān)鍵任務(wù)與能力需求

2 列出所需要的組織能力

2 審核組織能力評估標(biāo)準(zhǔn)

2 評估每項(xiàng)組織能力對（現(xiàn)在及未來）價(jià)值創(chuàng)造的影響

2 確定3-5項(xiàng)組織能力

四、組織設(shè)計(jì)

2 功能架構(gòu)設(shè)計(jì)

2 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（部門）

2 管理架構(gòu)設(shè)計(jì)（崗位）

五、人才規(guī)劃

2 人才結(jié)構(gòu)

2 人才供應(yīng)鏈建設(shè)的方式

2 職業(yè)通道

六、研討共創(chuàng)

2 將關(guān)鍵任務(wù)落實(shí)到組織能力

2 組織設(shè)計(jì)研討

2 職能界定研討

2 職責(zé)描述研討

第二步：績效機(jī)制設(shè)計(jì)

目的：建立承諾制績效管理體系

一、指導(dǎo)思想與原則研討

二、考評體系（指標(biāo)）設(shè)計(jì)

2 組織績效指標(biāo)

2 流程績效指標(biāo)

2 崗位績效指標(biāo)

三、管理體系(評估）設(shè)計(jì)

四、績效方案設(shè)計(jì)

五、研討共創(chuàng)

2 指標(biāo)設(shè)計(jì)

2 考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

2 考評流程設(shè)計(jì)

第三步：激勵機(jī)制設(shè)計(jì)

目的：建立以奮斗者為本的激勵機(jī)制

一、薪酬策略研討

2 薪酬市場數(shù)據(jù)

2 企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)分析

2 薪酬策略確定

二、關(guān)鍵崗位價(jià)值評估

2 評價(jià)要素選擇

2 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

三、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

2  薪等薪級設(shè)計(jì)

2  固浮比設(shè)計(jì)

四、薪酬方案設(shè)計(jì)

2 薪酬與獎金預(yù)測

2 新舊體系轉(zhuǎn)換

五、研討共創(chuàng)

2 崗位價(jià)值評估

2 薪酬策略分析

第四步：文化氛圍營造

目的：激勵以及強(qiáng)化企業(yè)高效執(zhí)行力

一、企業(yè)精神文化設(shè)計(jì)

2 企業(yè)文化模式選擇

2 企業(yè)文化定位與企業(yè)發(fā)展分析

2 企業(yè)文化基本明晰

2 企業(yè)文化發(fā)展綱要編寫

二、制度行為文化設(shè)計(jì)

2 高級經(jīng)理人行為規(guī)范設(shè)計(jì)

2 中高層員工行為規(guī)范設(shè)計(jì)

2 基層員工行為準(zhǔn)則設(shè)計(jì)

三、企業(yè)形象文化設(shè)計(jì)

2 企業(yè)形象規(guī)劃設(shè)計(jì)

2 企業(yè)環(huán)境規(guī)劃設(shè)計(jì)

2 企業(yè)文化設(shè)施建設(shè)規(guī)劃

四、研討共創(chuàng)

2 企業(yè)理念文化發(fā)展綱要

2 企業(yè)員工行為規(guī)范

2 企業(yè)文化傳播方案

2 企業(yè)視覺識別系統(tǒng)

第四階段 戰(zhàn)略執(zhí)行與控制

第一步：戰(zhàn)略宣貫

目的：掃清戰(zhàn)略執(zhí)行的思想障礙

一、明確宣貫內(nèi)容與范圍

2 戰(zhàn)略目標(biāo)

2 關(guān)鍵任務(wù)

2 責(zé)任考核

2 組織承諾

二、組建宣貫團(tuán)隊(duì)

三、制定宣貫計(jì)劃

四、實(shí)施宣貫計(jì)劃

第二步：戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控

目的：糾正執(zhí)行偏差確保執(zhí)行到位

一、銷售預(yù)測目標(biāo)分解

二、目標(biāo)責(zé)任書簽訂

三、月度工作計(jì)劃與總結(jié)

四、季度經(jīng)營分析會

五、年度盤點(diǎn)

【服務(wù)方式】：

一、項(xiàng)目式咨詢。顧問團(tuán)隊(duì)與企業(yè)核心層組建聯(lián)合工作組，顧問團(tuán)隊(duì)既傳授方法講解案例，又與企業(yè)團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，最后還提交報(bào)告。

二、咨詢式培訓(xùn)。顧問團(tuán)隊(duì)與企業(yè)核心層組建聯(lián)合工作組，顧問團(tuán)隊(duì)傳授方法講解案例，參與企業(yè)團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，指導(dǎo)企業(yè)形成結(jié)果，并審核最后結(jié)果。