課程目標:

1即站在任何一個時段，均可追始慎終，可使項目經理重拾信心，找到使命之所在，

2客觀、理性看待項目所處的生命周期規律性，帶領帶隊，沖出包圍，迎難而上，以客戶為中心，開展服務，

3積極找方法完成公司領導交辦的內部運營三指標（財務、滿意度、品質）。4營造外部運營多關系：與地產相關部門、業委會積極溝通，營造雙贏、互信的運營環境；

5構建項目周邊良好社會關系，為企業品牌在社會及行業影響出力劃策。

6站在企業總經理角度，關注企業下一步的方向及階段性3-5年任務

7關注企業內部優勢的突顯、未來發展方向以及應該具備的特質

8關注與之相關的政策、法規、社會重大事件，如在冠狀病毒疫情下的企業公民的品牌樹立

9企業整體運營的平穩和發展間的矛盾及融合，如收并購后企業文化、企業管理模式，財務管理模式，允許多種文化階段性存在（如碧桂園等企業已經步入東南亞）

課程對象:

物業公司董事長、總經理、品質總監、項目經理等中高層，總經理帶管理團隊參加，效果更佳，人力資源或培訓負責人可陪同觀摩。

課程大綱:

一、前期

1.1物業管理前期策劃

1.1.1方案策劃（運籌帷幄）

1.1.2前期物業市場調查（當地用工、物業費政策、物業行業情況等）

1.1.3物業費成本測算（包括交付之年的用工水平、并考交付后3年，以及成本敏感性分析，關注收費率的影響，以及92%的盈虧平衡點）

1.1.4與地產公司溝通，并就物業服務等級、服務亮點、服務費等達成一致（會議紀要）

1.1.5，若屬于業委會接盤，關于上家物業的盡職調查需注意

1.1.6若屬于顧問服務，就服務內容等成一致，進行合同跟進

【案例】金茂廣場城市綜合體53稿費用測算

1.2物業管理前期介入

1.2.1早期圖紙介入

1.2.2施工階段項目工程例會、地產營銷會議等參與，獲取開盤、交付等重點信息，并予以協助

1.2.3項目設備選型、智能化、周界、物業用房等參與提出建議，書面函

1.2.4項目節能、社區用房、垃圾房、兒童活動用房、康體設施，車輛管理系統等提出意見

1.2.5項目能源管理，特別是城市綜合體的中心能源站與各業態的【物業管理界面】尤為重要

【案例】金茂廣場97萬平方綜合體的管理模式

1.3物業管理前期物業招投標事務

1.3.1物業招投標，戰役打響前是什么已經決定了勝敗？

1.3.2外部關系真的很重要

1.3.3借力，地產的外部關系

1.3.4如何在行業樹立良好形象

【案例】華潤物業招投標

二、中期

2.1銷售案場物業服務

2.1.1案場服務的“無縫360”服務

2.1.2案場服務的方案階段

2.1.3案場的專項前介

2.1.4案場閉環，如何讓禮賓人員見到客戶一次下次就能記住車號？

2.1.5運營節點，收費、合同

2.1.6處突，應對沖擊銷售中心

2.1.7如何交下一棒給正常期團隊

【案例】碧桂園的cbre服務模式

2.2住宅交付、商業開業前籌備

2.2.1交付前預備

2.2.2物業用房的專項工作

2.2.3倒計時3個月

2.2.4物資招采，新來人員，如何在公司既定規則中“快速融入”？

2.2.5現場有神明，每日3萬步

2.2.6產品熟悉會感染同事

2.2.7打硬仗，靠的是團隊

2.2.8證照辦理，宿舍后勤，“父母官”

2.2.9施工單位保修機制的熟悉

【案例】物業用房圖紙

2.3正式交付

2.3.1演練

2.3.2消防專項

2.3.3現場布置

2.3.4現場外協人員支持

2.3.5公安、消防、街道

2.3.6日結，日復盤，總結——提高

2.4裝修管理及保修返修管理

2.4.1驗房公司的處理

2.4.2地產維修機制的運行日結單

2.4.3外觀、空調等裝修管控

2.4.4成品保護、地面鋪裝保護

2.4.5保修運行機制是消單率

【案例】雅居樂裝修小組的成立

三、后期

3.1入住5年后

3.1.1春風行動

3.1.2如何開展社區文化？

3.1.3老員工vs新經理

3.2地產遺留問題

3.2.1屋面天溝誰來清理？

3.2.2如何與地產正確表達?如何處理地產合資公司的事宜?

3.3業委會呀業委會

3.3.1如何成為一家人？

3.3.2商鋪鬧獨立

3.3.3如何用“維修資金”？

3.3.4如何主動參與業委會，變被動為主動？

【案例】業委會成了物業代言人

【案例】同一區域能否有兩家企業