平臺(tái)創(chuàng)新

平臺(tái)創(chuàng)新

“十二五”開局是轉(zhuǎn)型的真正開始，“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”成為主基調(diào)，問題是普遍對(duì)“創(chuàng)新”概念的誤解與茫然，對(duì)未來之路的誤判與焦慮。中國(guó)企業(yè)憑什么向前發(fā)展，中小企業(yè)如何競(jìng)爭(zhēng)，大型企業(yè)的創(chuàng)新之路到底在哪里？傳統(tǒng)業(yè)務(wù)滯后，如何打破僵局；新產(chǎn)業(yè)層出不窮，如何抓住新機(jī)會(huì)？“創(chuàng)新”的本質(zhì)在未來十年里對(duì)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)將帶來怎樣的影響？如何在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)加劇、缺少現(xiàn)金、業(yè)務(wù)收縮或轉(zhuǎn)型的陣痛中突圍？怎樣尋找到適合自己并能夠持續(xù)發(fā)展的途徑，如何才能走一條別有見地的經(jīng)營(yíng)之路？
寒飛——
【源創(chuàng)新】利基市場(chǎng)超速規(guī)模化的開源創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式
【解析焦點(diǎn)問題】
為什么當(dāng)人們真正了解創(chuàng)新的內(nèi)涵時(shí)，就會(huì)坐立不安？
為什么正向創(chuàng)新只存活于理論中，卻在企業(yè)研究院中都沒有一席之地？
為什么在很短的時(shí)間內(nèi)，某個(gè)產(chǎn)品就會(huì)影響一個(gè)產(chǎn)業(yè)，新進(jìn)入者就搞垮了老牌企業(yè)，這些超速規(guī)模化的現(xiàn)象能否學(xué)習(xí)？
為什么在快速崛起的市場(chǎng)中如藍(lán)海市場(chǎng)，如果沒有利基特質(zhì)，就會(huì)產(chǎn)生泡沫？
為什么在紅海市場(chǎng)中仍然存在屹立不倒的企業(yè)？
為什么隨著MADE in CHINA趨勢(shì)淡化，效益型創(chuàng)新路線會(huì)成為主流？
為什么管理越規(guī)范反而影響了企業(yè)的創(chuàng)新能力，越有執(zhí)行力的企業(yè)為什么反而越“死板”？
為什么就算我們把每件事情都做對(duì)了，仍有可能錯(cuò)失城池？
【適用學(xué)員】關(guān)注創(chuàng)新的企業(yè)高管
【獨(dú)具特色】
集成了世界最新的創(chuàng)新模式的研究成果，包括美國(guó)前沿創(chuàng)新模型和歐盟CADIC企業(yè)創(chuàng)新研究成果
用全新的視角解密微軟、沃爾瑪、蘋果、華為、格力等企業(yè)的成功模式
基于對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)際問題和經(jīng)營(yíng)困境的了解，對(duì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境危機(jī)與對(duì)企業(yè)影響的判斷
完整總結(jié)出中國(guó)企業(yè)可以應(yīng)用的實(shí)戰(zhàn)工具
【學(xué)習(xí)目標(biāo)】
洞見源創(chuàng)新模式與流創(chuàng)新模式的差別
掌握源創(chuàng)新的思路與方法
分析產(chǎn)業(yè)破壞式創(chuàng)新的機(jī)制
將創(chuàng)新的方法應(yīng)用到經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)
【課程增值】
現(xiàn)場(chǎng)就可以利用工具激發(fā)靈感
采用工作坊的方法系統(tǒng)化思路
【課程時(shí)間】12-18課時(shí)（2-3天）
【課程綱要】
第一章：越賣越起勁還是越賣越費(fèi)勁
”誰的錢好賺“思維導(dǎo)致企業(yè)走向誤區(qū)
產(chǎn)品創(chuàng)新為什么屢屢失敗
”滿足需求“導(dǎo)致企業(yè)衰退
將成功復(fù)制的精益管理帶來“不景氣”
1111中毀滅的空氣
細(xì)胞決勝論——?jiǎng)?chuàng)建利潤(rùn)中心
第二章：為什么”蘋果“你永遠(yuǎn)吃不到
即使都做對(duì)也不一定成功
較差的產(chǎn)品反而比較好的產(chǎn)品更成功
谷歌與蘋果的觸底反彈
衰落的日本企業(yè)和昂揚(yáng)的韓國(guó)企業(yè)
微軟的無賴精神
第三章：”后浪“的破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略
選擇大于努力，如何尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)
為什么小企業(yè)能夠成功逆襲大企業(yè)：小米手機(jī)的成功
典型成功案例：dell、微博、淘寶、格蘭仕
第四章：“贏利中心”不搞就別想活
效益型創(chuàng)新和效率型創(chuàng)新
藍(lán)海市場(chǎng)為什么擅長(zhǎng)”吹泡泡“
從IPO逆向推論出的經(jīng)營(yíng)模式
稻盛和夫?yàn)槭裁词墙?jīng)營(yíng)之神
確立高收益體質(zhì)
夯實(shí)利基業(yè)務(wù)
房梁與屋頂相匹配
蓄水池的好處與滿倉(cāng)的危機(jī)
利潤(rùn)牽引模式
構(gòu)建最基本的利潤(rùn)單元
開發(fā)能帶來最大利潤(rùn)的客戶
找到真正的利潤(rùn)空間
開發(fā)客戶體驗(yàn)打造增值環(huán)節(jié)
優(yōu)化流程創(chuàng)造邊際利潤(rùn)
產(chǎn)品與客戶的交叉規(guī)劃
第五章：兩面市場(chǎng)的模型
”介質(zhì)“的價(jià)值鏈模型與增值本質(zhì)：信用卡的成功和MP3的失敗
”訂單思維“的模型：萬達(dá)的訂單模式、從飛信到微信
”跨界整合“：迪斯尼
”產(chǎn)融巨頭“：復(fù)興集團(tuán)、巴菲特的迷霧
”平臺(tái)戰(zhàn)略“：國(guó)家級(jí)的豪車與別墅、阿里巴巴第六章：逆襲式轉(zhuǎn)型方略
破壞性技術(shù)的成功
定位被忽略的”小市場(chǎng)“
洞察產(chǎn)業(yè)“核心價(jià)值” 
尋找“經(jīng)濟(jì)引擎”
定義”最小業(yè)務(wù)單元“
“資源分配”被誰決定
采用痛苦的”自新策略“
等待“利潤(rùn)引爆點(diǎn)”
說服客戶的理由
把握未來的十年
最低成本的發(fā)力點(diǎn)
四個(gè)條件
無形成本與質(zhì)量成本
產(chǎn)品組合
費(fèi)用杠桿
創(chuàng)新工作坊
創(chuàng)新工具包
行動(dòng)計(jì)劃工作坊
【逆襲戰(zhàn)中找機(jī)會(huì)，價(jià)值鏈中找利潤(rùn)】