魅力管理

課程目標(biāo)

為什么特長(zhǎng)互補(bǔ)的同事不能默契配合？為什么批評(píng)處罰員工往往會(huì)引起沖突？為什么有了小組長(zhǎng)卻不能發(fā)揮作用？……有一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，不少管理干部從生產(chǎn)、銷售技術(shù)等業(yè)務(wù)崗位轉(zhuǎn)型而來(lái)。他們尚未向管理者角色轉(zhuǎn)換；他們甘于做事不善管理；他們重視管事忽略管人；他們業(yè)務(wù)精通管理藝術(shù)欠缺；管理者有時(shí)在其位不勝其職；企業(yè)需要他們解決問(wèn)題，有時(shí)卻反而制造問(wèn)題。是否一定要用人所長(zhǎng)？是否一定要用人不疑？如何了解員工？如何配置員工？如何適當(dāng)授權(quán)？如何對(duì)員工分類管理？如何定位管理者的角色與職責(zé)？如何較少地使用權(quán)力更多地使用魅力達(dá)成管理目標(biāo)

課程大綱

核心理念：

沒(méi)有箏線的長(zhǎng)度就沒(méi)有風(fēng)箏的高度

沒(méi)有上司的功力就沒(méi)有下屬的能力

模塊一主管的魅力

1.管理者的角色

1.1兵與將的關(guān)系

1.2鼠與貓的關(guān)系

1.3干活與管理的關(guān)系

1.4管事與管人的關(guān)系

1.4.1管理方格圖

1.4.2成功游戲的啟示

1.4.3荀子名言

1.5中層管理者的角色轉(zhuǎn)換

1.5.1從干活者到管理者

1.5.2從個(gè)體發(fā)揮者到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者

1.5.3從老鼠到貓?jiān)俚酱笮茇?/p>

2.管理者的職責(zé)

2.1管理的原因:

資源有限欲望無(wú)限

2.2管理的目的:

資源取得與資源效用大化

2.3管理者職責(zé):

當(dāng)好獅子帶好羊

做好將軍領(lǐng)好兵

2.3.1計(jì)劃:

目標(biāo) 措施

2.3.2組織:

配置 分工

2.3.3領(lǐng)導(dǎo):

引導(dǎo) 激勵(lì)

2.3.4控制:

檢查 糾偏

3.管理者的風(fēng)格魅力

3.1聯(lián)想干部的五多三少

3.2管理風(fēng)格與員工行為的關(guān)系

3.3員工行為與管理結(jié)果的關(guān)系

3.4管理者的風(fēng)格

3.4.1可憎可惡型:

暴君型

小人型

3.4.2可親可愛(ài)型:

慈母型

導(dǎo)師型

3.4.3可敬可威型:

嚴(yán)父型

君子型

3.4.4多變復(fù)合型:

可親可愛(ài)

可敬可威

3.5員工只有尊重你的魅力

才更尊重你的權(quán)力

3.6你的心在哪里

你的魅力

就會(huì)在哪里

3.7有風(fēng)格就會(huì)有魅力

有魅力就會(huì)有權(quán)力

有權(quán)力才有領(lǐng)導(dǎo)力

模塊二員工的分類管理

1.員工分類的重要性

1.1人是復(fù)雜多變的

1.2人與人不同

1.3同一個(gè)人在不同時(shí)間

條件下也不盡相同

1.4高效的管理應(yīng)

權(quán)變對(duì)待因人而異

1.5諸葛亮曾國(guó)藩白居易

唐太宗的辨才之說(shuō)

2.員工的類別

2.1按重要性分:

人手人才人物

2.2按地域文化分:

東西南北

發(fā)達(dá)落后

開(kāi)放閉塞

2.3按成長(zhǎng)階段分:

人材人才人財(cái)

2.4按人品能力分:

圣人賢人奸人愚人

3.員工的甄別

3.1諸葛亮的察人術(shù)

3.2觀察長(zhǎng)相

3.3觀察打扮

3.4觀察行為

3.5觀察階段性的變化

3.6觀察非正式組織

3.7情景察人術(shù)

3.7.1忠誠(chéng)度

3.7.2忍耐力

3.7.3應(yīng)變力

3.7.4細(xì)致性

3.7.5自律性

3.7.6挫折商

3.7.7成本意識(shí)

3.7.8組織領(lǐng)導(dǎo)能力

4.用人的原則

4.1權(quán)變理論:

軍事化管理

人性化管理

個(gè)性化管理

4.2風(fēng)箏理論:

把握風(fēng)向拉放有度

模塊三協(xié)調(diào)約束與授權(quán)藝術(shù)

1.沖突及其管理

1.1沖突產(chǎn)生的原因

1.2沖突的消極作用

1.3沖突的積極作用

1.4沖突管理的主要內(nèi)容

2.協(xié)調(diào)

2.1協(xié)調(diào)的定義

2.2剛性協(xié)調(diào)

2.3柔性協(xié)調(diào)

2.4綜合協(xié)調(diào)

2.4不協(xié)作的解決之道

2.4.1細(xì)化分工

2.4.2職位重塑

2.4.3授予利害

2.4.4建設(shè)文化

3.約束

3.1約束的定義

3.2熱爐法則

3.3剛性約束

3.4柔性約束

3.5梯度約束

3.6批評(píng)的藝術(shù)

3.6.1講究公開(kāi)與個(gè)別

3.6.2講究剛?cè)嵯酀?jì)

3.6.3自哀自愁

3.6.4程度區(qū)分

3.6.5避免反襯

4.授權(quán)

4.1授權(quán)的定義

4.2授權(quán)的益處

4.3授權(quán)的種類

4.3.1職責(zé)性授權(quán)

4.3.2委托性授權(quán)

4.4授權(quán)的步驟

4.5授權(quán)的注意事項(xiàng)

模塊四員工的配置與帶教

1.典型案例

案例分析

案例思考:

是否工作一忙就要加人?

是否沖突就無(wú)法避免?

是否就要用人所長(zhǎng)?

2.名家名言

2.1苛希納定律:

如果實(shí)際人數(shù)是少人數(shù)的兩倍

則工作成本是四倍如果實(shí)際人數(shù)是少人數(shù)的三倍則工作成本是六倍

2.2帕金森定律:

一個(gè)不能干的上司配備更不能干的下屬,上行下效.結(jié)果機(jī)構(gòu)臃腫,人浮于事,效率低下

2.3王永慶格言:

如果五個(gè)人夠用的地方你用了十個(gè)人,那么將來(lái)這十個(gè)人都會(huì)失業(yè)，而你自己也會(huì)被淘汰.

2.4人力資源配置金字塔

3.員工配置的

十條經(jīng)驗(yàn)

3.1按地域文化配置

3.2按重要度配置

3.3按行事風(fēng)格配置

3.4按人品能力配置

3.5按只是技能配置

3.6按相互關(guān)系配置

3.7按相貌配置

3.8按人體機(jī)能配置

3.9按職場(chǎng)閱歷配置

3.10按線性規(guī)劃配置

4.員工帶教

4.1下屬水平低不是你的責(zé)任

不能提高下屬的水平

就是你的責(zé)任

4.2高效管理者要將

八成的指令變成培訓(xùn)

4.3帶教下屬的方法

4.3.1親自帶教

4.3.2相互研討

4.3.4團(tuán)隊(duì)互教

4.4帶教制度化