基于價(jià)值的集團(tuán)總部機(jī)制建設(shè)和能力提升

基于價(jià)值的集團(tuán)總部機(jī)制建設(shè)和能力提升

周凌峰

集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國(guó)路上的一個(gè)咽喉要道。

集團(tuán)化，必須研究一個(gè)根本的問(wèn)題：集團(tuán)化的主要優(yōu)勢(shì)是什么？

如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難？

相信你也一定在思考如何解決集團(tuán)發(fā)展與管控這一難題，

請(qǐng)你無(wú)論多忙都要安排一下時(shí)間，和我們一起完成發(fā)展與管控突破！

請(qǐng)記住，千萬(wàn)不要讓你辛苦做大的企業(yè)毀于一旦！

【課程背景】

• 面對(duì)多元化、跨區(qū)域、高速度的企業(yè)成長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)最大的危機(jī)是公司管控，老總?cè)绻麑W(xué)不會(huì)通過(guò)制度來(lái)進(jìn)行公司管理控制，那么，十年賺的錢就可能在一天賠光。

• 在未來(lái)的發(fā)展中，中國(guó)企業(yè)的思路將會(huì)經(jīng)歷從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運(yùn)作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。

•  中國(guó)企業(yè)和世界級(jí)企業(yè)最大的差別在于我們對(duì)于公司的控制是由人來(lái)完成的，而不是通過(guò)制度與流程系統(tǒng)完成的。

•  中國(guó)企業(yè)的能人管理和親情管理，最大的危害是企業(yè)最后會(huì)變成“老板游戲”：一個(gè)大老板帶動(dòng)無(wú)數(shù)小老板；小老板復(fù)制大老板，然后要么演變成諸侯經(jīng)濟(jì)，要么親信叛逃另立山頭，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

•  中國(guó)企業(yè)家是賺錢的好手，但大多不是精細(xì)化管理的好手，這就是說(shuō)，中國(guó)企業(yè)大多有很好的發(fā)動(dòng)機(jī)，但卻沒(méi)有好剎車。

• 這就是公司管控，一個(gè)長(zhǎng)期被企業(yè)家忽視但卻事關(guān)生死的大問(wèn)題，可以說(shuō)，目前大部分著名企業(yè)的衰亡，基本上不是業(yè)務(wù)層面上賺不到錢，而是公司管理上失控，導(dǎo)致企業(yè)失血太多而休克死亡!!

【適用對(duì)象】

企業(yè)中高層

【課程提綱】

一、集團(tuán)管控模式的選擇及演化路徑

1.   中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化“誕生模式”及集團(tuán)化運(yùn)作特點(diǎn)

2.   集團(tuán)管控模式選擇的主要因素有哪些？

3.   三種基本的集團(tuán)管控模式介紹

4.   集團(tuán)化發(fā)展路徑和模式選擇是怎樣的？

5.   案例——中糧集團(tuán)演化路徑（縱向）及特點(diǎn)

6.   案例——GE130年間經(jīng)歷的四個(gè)發(fā)展階段

7.   集團(tuán)化過(guò)程中每一次轉(zhuǎn)型遇到哪些常見(jiàn)問(wèn)題？解決對(duì)策是什么？

8.   小組研討——本集團(tuán)管控模式選擇及演化路徑？

二、集團(tuán)總部定位及價(jià)值創(chuàng)造

1.   集團(tuán)總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？

2.   集團(tuán)總部如何實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團(tuán)總部管理深度和管理跨度的平衡

3.   集團(tuán)總部是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的？如何選擇總部的價(jià)值創(chuàng)造模式？

4.   案例-集團(tuán)總部定位及價(jià)值創(chuàng)造

5.   小組研討——本集團(tuán)總部定位及價(jià)值創(chuàng)造模式？

三、集團(tuán)總部機(jī)制和能力建設(shè)

1.   總部常見(jiàn)重要的機(jī)制有哪些？起到什么重要作用？

2.   總部資源如何才能做到有效配置資源

3.   總部如何做好資源整合工作？結(jié)合案例分析

4.   總部職能和機(jī)制如何有效延伸到下面？

5.   案例分析——某集團(tuán)總部機(jī)制和能力建設(shè)

6.   小組研討——集團(tuán)總部機(jī)制建設(shè)和能力建設(shè)如何適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的需要？

四、集團(tuán)治理機(jī)制、戰(zhàn)略管控與組織管控機(jī)制

1.   集團(tuán)股權(quán)管理與集團(tuán)公司治理的關(guān)系

2.   咨詢案例——某集團(tuán)母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

3.   子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運(yùn)作？

4.   集團(tuán)常見(jiàn)戰(zhàn)略管控的問(wèn)題是什么？

5.   集團(tuán)戰(zhàn)略控制手段與保護(hù)利潤(rùn)的強(qiáng)度關(guān)系-案例

6.   集團(tuán)總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)如何開(kāi)展戰(zhàn)略質(zhì)詢工作？

7.   集團(tuán)總部組織管控難點(diǎn)是什么？

五、風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)機(jī)制、文化管控機(jī)制

1.   為什么要建立風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制？案例分析

2.   風(fēng)險(xiǎn)管理體系的難度和重點(diǎn)是什么？如何構(gòu)建？

3.   集團(tuán)公司審計(jì)/稽核的難點(diǎn)在哪里？

4.   如何實(shí)施和推進(jìn)審計(jì)/稽核體系建設(shè)？

5.   中糧案例——使命愿景是如何提煉出來(lái)的？

6.   集團(tuán)管控的最高境界是什么？

7.   小組研討——本集團(tuán)文化管控機(jī)制如何改進(jìn)？

六、討論/互動(dòng)及自檢式總結(jié)

【現(xiàn)場(chǎng)風(fēng)采】