教練式領(lǐng)導(dǎo)力—情境領(lǐng)導(dǎo)

培訓(xùn)對象

· 企業(yè)管理層;部門總監(jiān)、分公司或區(qū)域經(jīng)理;中層經(jīng)理人; 項目經(jīng)理;

課程收獲

開發(fā)管理者的勝任力、增進(jìn)和強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)技能
· 提升教導(dǎo)和訓(xùn)練能力，促進(jìn)先進(jìn)技能和經(jīng)驗的交流和傳承
· 確保目標(biāo)實現(xiàn)和任務(wù)完成的關(guān)鍵方法
· 確定員工能力和意愿水平的診斷技巧
· 提高某個情境下的領(lǐng)導(dǎo)

課程大綱

第一單元 領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知：新時代的領(lǐng)導(dǎo)者

新形勢下的領(lǐng)導(dǎo)力需求

領(lǐng)導(dǎo)理論（連續(xù)統(tǒng)一體理論、領(lǐng)導(dǎo)方格論、情境領(lǐng)導(dǎo)模式）

領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)的定義

領(lǐng)導(dǎo)者的知識結(jié)構(gòu)

領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣性思維

民主與獨(dú)裁

個人權(quán)力與職位權(quán)力

成功的領(lǐng)導(dǎo)與有效的領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)的三項核心技能

第二單元 診斷技術(shù)：員工的狀態(tài)如何

衡量員工狀態(tài)的兩把尺子

工作能力與意愿的分析

員工狀態(tài)的動態(tài)關(guān)系

員工的四種狀態(tài)

員工的狀態(tài)的變化

員工不同狀態(tài)的需求

案例分析：員工狀態(tài)診斷

第三單元 統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為

四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)模型展示

不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其實踐

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工狀態(tài)的匹配

案例研究：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和角色轉(zhuǎn)換

四種領(lǐng)導(dǎo)方式的共同特點

彈性運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)者的七大影響力

七大影響力與情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的對應(yīng)

第四單元 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：成為情境領(lǐng)導(dǎo)者

督導(dǎo)過度與督導(dǎo)不足

員工發(fā)展周期

面對情境的主要對策

情境領(lǐng)導(dǎo)者的激勵模式

善用關(guān)系行為激勵部屬

運(yùn)用命令行為督導(dǎo)部屬

員工能力開發(fā)模式

員工退化控制

情境領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)反思

情境領(lǐng)導(dǎo)演練

第五單元 權(quán)利基礎(chǔ)

強(qiáng)制：可以導(dǎo)致無績效的被領(lǐng)導(dǎo)者順從，因為被領(lǐng)導(dǎo)者相信不服從領(lǐng)導(dǎo)會引來懲罰、譴責(zé)或者被安排做自己不愿意做的工作。

關(guān)聯(lián)：領(lǐng)導(dǎo)者與組織內(nèi)外有影響力的人存在共識、彼此聯(lián)系并得到他們的支持。

獎賞：領(lǐng)導(dǎo)者被看做是獎勵的源泉以及組織中實施獎勵的決定者。譬如：給予喜好的任務(wù)，提升，績效評估，表揚(yáng)和當(dāng)眾的賞識。

法定：由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職責(zé)所決定的。有些行為，例如：制定標(biāo)準(zhǔn)，反饋，設(shè)定目標(biāo)等是由于領(lǐng)導(dǎo)在組織中所處位置而被其它人所接受的。

關(guān)照：以價值驅(qū)動的一種客觀的權(quán)力基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者被賦予值得尊重高尚形象。

信息：基于領(lǐng)導(dǎo)者所能獲得的或擁有的有價值的信息，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用這些信息來保持或提高他人的績效水平。

專家：基于被領(lǐng)導(dǎo)者在特定的目標(biāo)，目的和活動方面對領(lǐng)導(dǎo)者的知識，技能和專業(yè)水平的認(rèn)可。

第六單元 教導(dǎo)八步

教導(dǎo)是一個討論的過程，該過程旨在發(fā)展個人，以使其在某一組織中發(fā)揮最大潛力, 達(dá)到最高效率。

步驟 1：表示支持

建立工作關(guān)系和解決問題

步驟 2– 確立主題與需求

幫助員工發(fā)現(xiàn)問題

步驟 3 – 建立影響

引發(fā)改變的動機(jī)，重新認(rèn)識問題的嚴(yán)重性

步驟 4 – 制定計劃

“現(xiàn)在我們做什么”—生成計劃

步驟 5 – 取得承諾

取得同意并擁有責(zé)任感

步驟 6 – 處理抗拒與借口

處理借口或抗拒是一個有價值的過程

步驟 7– 澄清后果不用責(zé)備

讓員工考慮到后果是經(jīng)理人的有力武器

步驟 8– 不要放棄

改變行為需要時間