對象
企業家
目的
理解創新的理論與方法論
內容
人性天生排斥變化風險，所以創新難。創新最后能不能落地，取決于是否凝聚了勢能，是否有效處理了風險。創新往往從新產品開始，進而過渡到新組織、新的管理方式。1912年約瑟夫·熊彼特[1]創作《經濟發展理論》，開創了創新商業理論。之后107年中，全球涌現出眾多的創新理論及思考，為此我對此進行了歸納和整理。
創新的東西不一定是技術創新，也不一定是大的創新，那些能為用戶創造價值的新事物，就可稱為創新
一、創新的八個代表性理論
1.舊元素，新組合
約瑟夫·熊彼特在《經濟發展理論》一書中，將企業家精神和創新列入經濟增長的因素中，這是經濟學家首次從創新的角度去解釋經濟發展規律，所以這本書也通常被視為創新理論的開山之作。
熊彼特認為，從經濟學和創業的角度來說，創新就是結合新的時代背景，將舊元素經過精心的排列組合和化學反應，創造新事物。
2.引發創新的七大機遇
彼得·德魯克[2]在《創新與企業家精神》中，提出了七大引發創新的機遇。按實現的難易程度排列依次是：
意外的發現：用戶的反應、銷售情況的變化等意料之外的事情發生。
不協調的現象：需求與業績、常識與實際的差異。
流程的需求：現有流程中薄弱或缺失的環節。
行業結構的變化：行業結構發生變化時，是創新的大好機會。不順勢進行創新的企業就可能會衰退。
人口結構的變化：老齡化、二胎放開、低出生率等人口結構的變化，會產生新的市場，帶來創新機遇。
認知的變化：男女同權、健康意識、生活方式等認知上的變化，會產生前所未有的新市場，擴大創新的可能性。
新知識的出現：伴隨如人工智能、區塊鏈、5G、基因編輯等新知識而出現的創新機遇。
3.SECI模型
SECI模型出自野中郁次郎[3]的《創造知識的企業》。野中郁次郎將企業知識劃分為隱性知識和顯性知識兩類，并認為創新就是這兩類知識互相轉換的過程。
隱性知識指企業中不為察覺，不被寫入規章制度的知識，包括一線工人的個人經驗、直覺、處理復雜問題的能力。
顯性知識指那些可以用規范化的語言、文字記錄并在員工中間互相學習的知識。
群化過程指將某一隱性知識，通過模仿、觀察、學習的方式將知識從某一個體遷移到某一群體上。
外化過程指將某一隱性知識，通過歸納總結，使其可以被規范化的語言表述。
融合過程指將某一顯性知識，重新匯整處理，形成公司的章程、員工守則等普適資料。
內化過程指將某一顯性知識，被企業員工吸收、學習，最后結合自己的個人經驗后再升華為隱性知識。
野中郁次郎談到，在這個時代的創新就是要想辦法把組織內部的有關知識和經驗，跟這個時代重新連接、匹配和重構。
4.顛覆式創新
克里斯坦森[4]在《創新者的窘境》中提到顛覆式創新的理論。很多人把顛覆式創新叫做破壞式創新、突破式創新，但顛覆式創新一般被解讀為低端顛覆。顛覆式創新一般并非特別聚集復雜的技術飛躍，而是圍繞消費者需求與技術發展匹配曲線，為消費者帶來新的價值。另外相較于延續性創新來說，顛覆式創新往往超前于消費者需要，常常只能適用于新興市場。
5.創新的擴散
埃弗雷特·羅杰斯[5]在《創新的擴散》中，提出了創新事物、思想在社會系統中擴散的S-曲線理論。《創新的擴散》將創新的傳播分為五個步驟：認知、說服、決定、實施和確認。該書系統地解決了如何讓創新成為現實的問題。通過創新的擴散，可避免好創新、好產品卡殼，讓創新能夠有效地被社會系統接受，最終創造價值、改變世界。
我們很多人想出來的新觀念、新產品、新的變革、新的思想，到最后只停留在我們的意識空間，根本沒有跟現實社會發生關系，這樣是無法改變世界的。
不擴散的創新是不道德的，但是徒有想象的創意和創新如果不能改造這個世界，收獲一些收益的話，只能是空談。
6.開放式創新
亨利·切薩布魯夫[6]在《開放式創新》中的核心觀點是：把組織系統外的知識、經驗、人才，用一種流程方式將其帶入到組織內部，驅動組織創新。
20世紀80年代以前，企業的創新研發往往是封閉式的，因為創新是一件極其復雜的事情，一個成功的創新往往需要研發、銷售、財務等各方各面的支持，因此研發往往被大公司和實驗室壟斷。
亨利認為相較于封閉式創新而言，通過從外部尋找合資、技術許可，收購初創企業等方式，積極利用外部資源來降低創新門檻，提高創新效率，可以起到驅動組織創新的最終目的。
7.逆向創新
維賈伊·戈文達拉揚[7]在《逆向創新》中細致解讀了逆向創新理論：逆向創新是從低端市場或者發展中市場（傳統西方發達國家視角）中進行市場實踐，再逆向拆解創新反哺發達市場。
逆向創新有兩個關鍵維度：第一，如何將發達市場的產品或商業模式創新在發展中市場進行轉化；第二，如何把發展中市場的創新，改進后推向發達市場。
8.經營管理能力的創新
創新很多時候不僅僅只是商業模式或產品的創新，其實經營管理能力的創新同樣重要。普拉哈拉德[8]和加里·哈默爾[9]在《競爭大未來》中通過案例分析得出結論：要想獲得競爭優勢，甚至顛覆整個行業，就必須進行經營管理模式的創新，特別是如何贏取未來發展戰略層面的創新。
小結
回顧百年創新理論，看待創新有許多不同的角度，從創新的過程看創新方法是個有趣的角度。創新的過程就是從創新的發生，通過一系列的操作，最終將成果擴散，以達成目標甚至改變世界的系統過程。
第一個步驟，分析創新的七大機遇：意外的發現、不協調的事情、流程的變化、行業結構的變化、人口、認知和新知識的出現，尋找顛覆掉行業的機會點和抓手。
第二個步驟，深入現場，浸入式觀察用戶和環境。現在中國商業里面的創新，常見的問題就是不懂用戶，假想的成分特別大。只有與用戶同吃同住，浸入到用戶的時空背景下、現實場景下，才可能真正了解用戶。
第三個步驟，聚焦創新焦點，將其簡潔化。很多創新都是從一個很小的點開始，不要想一下子就顛覆產業，顛覆既有的格局。
例證黑莓手機，當年一推向市場的時候那個創新點，聚焦在很小很小的點。黑莓手機解決了美國政界跟商界的人收郵件的那個痛點。那個時代，收郵件把他們搞成了強迫癥，要經常去檢查（check）郵箱，害怕錯過重要的通知。但黑莓當年推向市場的創新點，就是短信提醒功能。每收到一個郵件，它就告訴你收到一份郵件，就這么一個Pushmail功能。
第四個步驟，從小處、邊緣處開始。尋覓創新的細分市場，有效地識別和篩選種子用戶。
第五個步驟，創新的擴散。這一步主要動作要領是鞏固創新的成果。進一步在流程、體現上創新。通過種子用戶對于創新的采用，或者說把創新的種子帶入到社會網絡系統中來，通過口碑和自然的示范效應方可加速創新被擴散和被采納的速度。
二、創新的四個代表性工具包
近百年來各行業的從業者從自身的經驗與知識的角度出發，發展出紛繁復雜的創新工具包。
工具一：情景規劃，尋找創新方向和價值點
情景規劃在經理用于制定創新戰略計劃的工具中脫穎而出，因為它具有“捕捉豐富細節的各種可能性”的能力。
美國軍方最初采用情景規劃來幫助他們進行規劃工作。在20世紀60年代，赫爾曼·卡恩[10]對其進行了修改，以便于商業應用。情景規劃使用影響未來社會、政治和經濟的各種因素來規劃合理的未來情景。它在避免了集體思考困境的同時，與外部專家連結，保證了創新不是自身意淫的結果。
1.情景規劃涉及創新框架元素和創新策略選擇。在情景規劃過程中，框架由假設組成，假設隱含地塑造了創新策略如何結合。例如，框架可能包括正在考慮的時間段內涵蓋的廣泛因素；情景規劃過程的競爭性和協作性的問題；是否是一次性活動。
2.通過提出有限數量的創新方案，創新方案規劃使組織能夠重新認識當前和可能的未來情境。例如，人工智能時代，各學科與人工智能之間的聯系，眾多潛在可能情景下排列組合。
3.情景規劃依賴于迭代重構和重塑認知。通過從未來情景因素構建多個框架，創新者有機會看到新業務在每個情景中扮演的不同角色。例如，一個情景中的供應商可能是另一個情景中的合作伙伴。這使得創新規劃者可以重新審視當前戰略中可能性，重新審視假設并考慮新問題。
4.情景規劃旨在探索不同類型的微弱信號。為了探索微弱的信號，情景規劃需要關注可能性。特別是在一線推動時遇到的細微變化或強烈信號。
5.情景規劃分析框架有4個步驟：（1）想象未來可能遇到的廣泛情景。（2）對行業及其創新戰略部門進行競爭分析。（3）分析企業和競爭對手的核心能力。（4）制定戰略愿景并確定創新戰略，實踐路徑選擇。
例證情景規劃：自動駕駛汽車普及對各種行業可能的影響
1.汽車經銷商。當汽車可以自行駕駛時，將無需車主駕駛，每個人也不一定非得擁有自己的自動駕駛汽車。如果是這樣的情景，它就會破壞現有汽車經銷商的價值網。鑒于資本投入和維修汽車能力需求，汽車經銷商功能將從銷售切換成運營和服務。
2.汽車制造商。如果汽車行業不再主要向個人銷售，行業設計將更多地轉向效用而不是個人偏好。大型車輛或運載貨物的小型車輛將有更大的發展。
3.政府。自動駕駛汽車可以通過傳感器收集數據，這些數據可以上傳到云端并發返回汽車終端，以優化路線和交通流量。在汽車之間可以相互通信情景下，現有的交通控制系統將被重新架構。
4.零售和餐館。自動駕駛汽車作為交付媒介，餐廳訂購平臺將餐廳軟件與共享汽車的平臺集成，以實現按需交付的訂制。這樣的情景下可迅速生成食品準備時間表和費用，以優化食品質量。數據可以幫助進行位置開發和人員配置的預測分析，這將對現有商店設計和布局有重大影響。
5.房地產。因為停車不再成為進入的限制因素，許多非傳統意義旺鋪地產會變得更有價值。隨著交通量的減少，更多的郊區位置也可能變得更有價值，人們可以將通勤時間用于駕駛以外的任務。這些轉變也將影響企業辦公地點的選擇。
可以肯定的是，新科技趨勢會對公司的創新戰略產生意想不到的影響。AI、5G、IOT、區塊鏈、3D打印都將重構眾多行業。我們必須想象未來商業及生態產生，并做好提前的準備。
工具二：TRIZ，讓創新得以實現
TRIZ是根里奇·阿奇舒勒[11]研究了300多萬項專利后歸納創新的方法論。TRIZ是俄語術語的首字母縮寫，大致翻譯為“創造性問題解決理論”。TRIZ定義為基于邏輯和數據的問題解決方法，而不是直覺，該方法加速了創新團隊創造性解決問題的速度。由于其結構和算法方法，TRIZ具有可重復性、可預測性和可靠性。
TRIZ提供了系統的方法來理解和定義具有挑戰性的問題：困難的問題需要創造性的解決方案，TRIZ提供了一系列的策略和工具來尋找這些創造性的解決方案。TRIZ之前通常被用于工程和流程管理，現在也逐漸被延伸到組織、市場等領域。
它遵循四個基本步驟：（1）定義具體問題。（2）找到匹配它的TRIZ廣義問題。（3）找到解決廣義問題的通用解決方案。（4）調整通用解決方案以解決您的特定問題。
工具三：設計思維，讓創新變得更宜人
設計思維是硅谷近年來流行的一套源自于設計領域的方法論，卻又自成一體的創新思維模式。設計思維充分借鑒人類學田野觀察法[12]，是結合創新與分析能力后，能有效解決問題的方法論。設計思維其實并非講的是設計本身，更多的是貫穿用戶體驗的思維。
蒂姆·布朗[13]認為“設計思維是以人為本的。設計思維利用設計師的敏感性，在滿足技術可實現性和商業可行性的前提下，最大程度地滿足人的需求。”設計思維僅僅圍繞用戶需求、技術可行性與商業可行性三個維度開展，設計思維過程分為：
同理心：了解所涉及的人群需求。
定義：用以人為中心的思想重新構建和定義問題。
構思：在構思環節中提出許多產品想法。
原型：在原型中采用實踐方法。
測試：針對問題進行測試、確定最終解決方案。
例證一家關愛傷殘人士的非營利組織接受贊助研發了一輛更輕巧便捷的輪椅。經過近半年的時間，輪椅終于面世，贊助方在項目評估時訪問了一批傷殘人士，征詢他們的意見，結果大部分人表示設計有缺陷。缺陷究竟在哪里？受訪者說：“請各位評委與我們一起坐輪椅出去體驗下！”整個團隊一起去了趟醫院、商場、公園和公共廁所，回到單位后所有的評委都說：現在我們明白缺陷在哪了。
設計思維可用于產品構思階段，通過同理心觀察用戶，構思和定義問題，通過粗糙的原型來驗證。精益思維用在做產品階段，通過“最小可用品”“客戶反饋”“快速迭代”創造出爆品來。兩者背后共同的邏輯是以用戶為中心，通過實驗的思路做產品以規避風險。
工具四：精益敏捷思考，掌控創新風險
精益創業（Lean Startup）由硅谷創業家埃里克·萊斯[14]在其《精益創業》書中提出。其提到的3個主要工具是：“最小可用品”“客戶反饋”“快速迭代”。在高度復雜不確定的環境中，做產品不能靠產品經理意淫、悶著頭做，而是盡可能的通過學習來降低不確定性。而最好的學習方式，就是通過可調整的實驗來測試。用“最小可行產品”進行實驗，而不是市場調研和小組座談。觀察真實的用戶行為，而不是對假設性問題進行回答；在真實的情境中了解用戶的需求之后，開發者針對反饋意見以最快速度調整產品，融合到新版本中。
結語
彼得·德魯克說企業的核心是創新與營銷，更是創造客戶價值、創造客戶。創新的東西不一定是技術創新，也不一定是大的創新，那些能為用戶創造價值的新事物，就可稱為創新。創造用戶感知認同的價值，是我們創新的第一原則，創新不只是發明，讓這個社會變得更美好的都是創新。
注釋：[1]約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter，1883~1950），美籍奧地利政治經濟學家，著有作品《經濟發展理論》《資本主義、社會主義與民主》《經濟分析史》等。[2]彼得·德魯克（Peter F. Drucker，1909~2005），生于維也納，祖籍為荷蘭，后移居美國。現代管理學之父，其著作影響了數代追求創新以及最佳管理實踐的學者和企業家們，各類商業管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。著有作品《德魯克論管理》《21世紀的管理挑戰》《九十年代的管理》等。[3]野中郁次郎（kujiro Nonaka），1935年出生，1958年畢業于日本早稻田大學電機系，隨后進入日本富士電機制造公司服務。之后他負笈美國加州大學伯克利分校深造。著有作品《知識創造公司》。[4]克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen），出生于美國鹽湖城。克里斯坦森是"顛覆性技術"這一理念的首創者。他的研究和教學領域集中在新產品和技術開發管理以及如何為新技術開拓市場等方面。著有作品《創新者的窘境》和《創新者的解答》。[5]埃弗雷特·羅杰斯（Everett M. Rogers），著名的傳播理論家，著有作品《創新的擴散》《硅谷熱》。[6]亨利·切薩布魯夫（Henry Chesbrough），美國加州伯克利大學漢斯商學院“開放式創新研究中心”主任，著有作品《開放式創新：從技術獲取和創造價值的新規律》。[7]維杰伊·戈文達拉揚（Vijay Govindarajan），達特茅斯大學Amos Tuck工商管理學院國際商務教授，同時，他還是該學院威廉姆 F. 阿特梅爾全球領導中心的主要創始人。[8]普哈拉（C.K. Prahalad），密西根商學院的企業管理教授，哈佛大學客座研究員，歐洲知名管理學院INSEAD及印度管理學院客座教授，被譽為全球最先進的策略思想家之一。[9]加里·哈默爾（Gary Hamel），世界一流的戰略大師，當今商界戰略管理的領路人。他的聲望與他同普拉哈拉德的成功合作分不開的，他們在《哈佛商業評論》上合寫了多篇論文，數次奪得“麥肯錫獎”。[10]赫爾曼·卡恩（Herman Kahn，1922~1983），美國物理學家、數學家、未來學家。樂觀主義未來學派的代表。在西方，被稱為以數字、圖表、曲線來預測未來的科學家、未來學的先驅者。[11]根里奇·阿奇舒勒（Genrikh Saulovich Altshuller[俄羅斯語：Ге?нрих Сау?лович Альтшу?ллер]），前蘇聯發明家，科幻小說作家。[12]田野調查又叫實地調查或現場研究，屬于傳播學范疇的概念。主要用于自然科學和社會科學的研究，如人類學，民族學，民俗學，考古學，生物學，生態學，環境科學，民族音樂學，地理學，地質學，地球物理學，語言學，古生物學，社會學等，其英文名為Field work。[13]蒂姆·布朗（Tim Brown），IDEO的CEO兼總裁。他經常就“設計思維和創新如何給全球商業人士和設計師創造價值”發表演講。[14]埃里克·萊斯（Eric Rise），硅谷企業家和作家，因開創精益創業運動而知名它是一種新型商業戰略，用來指導創業公司盡可能最大效率地整合資源。
