《出色主管》

· 課程特色

深入原理剖析、實戰(zhàn)動作分解、系統(tǒng)流程打造、互動演練鞏固

課程背景

市場如戰(zhàn)場，孫子曰：上兵伐謀，又曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。實踐告訴我們，作為每天沖殺在一線的銷售將士要有非常專業(yè)的職業(yè)技能和素養(yǎng)，才可能贏得一個又一個戰(zhàn)役，企業(yè)也才能在激烈競爭中不斷取得成功。本課程將為企業(yè)全面系統(tǒng)的打造金牌銷售業(yè)務主管。讓銷售人員在最短的時間內(nèi)成為出色主管。

培訓對象

企業(yè)主管人員

培訓目的：

通過學習，讓學員掌握以下內(nèi)容：

1、如何做一名出色的主管

2、主管扮演的三大角色

3、主管的三大能力

4、主管工作現(xiàn)狀

5、管理者的角色轉(zhuǎn)換

6、目標管理

培訓方式

模擬演練、互動體驗式授課

                           課程大綱

如何做一名出色的主管

一、組織好自己

1.角色認知

2.時間管理

3.自我認知

二、組織好部屬

1.目標管理--計劃管理

2.績效管理--在職輔導、解決問題、授權(quán)、年終績效評估

3.人員管理--激勵、溝通、員工職業(yè)生涯規(guī)劃

4.團隊管理--建立有效的工作網(wǎng)絡

主管扮演的三大角色(一)

信息溝通角色

主管扮演的三大角色(二)

人際關系角色 

主管扮演的三大角色 (三)

決策者角色

要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù). 

主管的三大能力

1、專業(yè)能力2、決策能力3、溝通能力

2、法約爾：管理的5項基本職能

1、計劃2、組織3、指導4、協(xié)調(diào)5、控制

管理者的角色轉(zhuǎn)換

1. 專才2. 依靠努力3. 善做具體業(yè)務工作4. 對技術性強的職業(yè)

工作風格的測定:

盧因的行為模式: B=f(PE)

P——個體變量，個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力

E——環(huán)境變量

工作風格與自我管理

1、認知自我

2、認識本人與他人的工作風格

3、主管了解部屬的工作風格

4、便于班子組合搭配、優(yōu)化時間管理

第一代時間管理——備忘錄型

特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。

第二代時間管理——事先規(guī)劃安排行程

特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。

第三代時間管理——規(guī)劃、制定優(yōu)先順序、操之在我。

特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出

優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。

第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。

第四代時間管理

注重單位時間的價值，而非單位時間的效率

1、電話打擾

2、不速之客、順便來訪

3、信息資料不全

4、缺乏自我約束

5、不善于拒絕

信息傳遞

1、頻繁的會議

2、信息不足、或不清、或過多

決策 優(yōu)柔寡斷或拖延

組織

1、混淆職責與職權(quán)

2、辦公桌雜亂無章

指揮 無效的授權(quán)

人力計劃

1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算

2、“消防救火”式或“危機型”管理

3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃

4、擱置為完成的任務

怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(一)

方法一：科學全面做計劃

方法二：嚴格計劃控制過程

怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(二)

方法三：對已出現(xiàn)的“救火”問題

及時處理，不要拖延

及時總結(jié)，將倒外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理

時間管理的具體方法(一)

1、此事花多少時間à取決于該項工作的重要性

該項工作何時完工à取決于該項工作急迫性

2、管理今天的時間à運用第四代時間管理，4象限管理法

管理明天的時間à運用第二象限大石頭管理法

總結(jié)昨天的時間à總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，改進措施

3、運用時間管理表記錄你的時間

計算你的時間

平衡你的時間

分配你的時間

時 間 管 理 的 具 體 方 法(二)

時間利用效率

目標管理

目 標 管 理 的 作 用

目 標 的 內(nèi) 容

目標的內(nèi)容

共同價值

態(tài)度承諾

各負其責

注重績效

不斷發(fā)展

企業(yè)在目標管理中遇到的問題

目標難以確定

標準難以量化

目標難以長期化

目標難以靈活變動

主管的影響度

目標制定參與性較差

不同層次對目標的理解差異

目標監(jiān)控失去平衡

目標管理的特點一

一、MBO注重系統(tǒng)方法

1、長目標與短目標;大目標與小目標相互支持。

2、目標à行動à結(jié)果à新的目標。

二、 MBO強調(diào)員工參與

鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎：

1、部下既了解組織的目標，有參與制定目標。

2、可使主管集中于關鍵領域。

目標管理的特點二

三、MBO強調(diào)團隊合作

1、任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。

2、小目標需服從大目標。

四、MBO強調(diào)結(jié)果

1、對管理者考核的時期結(jié)果(成果)，而不是“活動”本身。

2、MBO就是要不斷將目標對準結(jié)果，通過及時檢查反饋來達到這一點。

3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。

目標管理的特點三

五、MBO強調(diào)目標的激勵作用

1、管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他你對他的期望和要求。

2、MBO強調(diào)組織目標與個人目標的結(jié)合。 

工 作 目 標 的 類 型

一、達成型工作目標

重點分析在什么條件下才能達成目標。

二、解決問題型工作目標

重點是找出問題的真正原因——WHY WHY WHY。

三、例行型工作目標

重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準時管理例行型工作的重點

目標的SMART要素

Specific(明確的)

Measurable(可測量的)

Action-oriented(行動導向的)

Realistic(務實的)

Time-related(有時間表的)

目標SMART練習

在管理人員培訓方面要加大力度

希望你們部門提高團隊協(xié)作能力

質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰

銷售成本不得超過50萬元

你必須在半年內(nèi)減肥20磅

目標標準的特征

基于工作而非人 可以達到

為人所知  經(jīng)過同意確定

具體且可測量  有時間限制

付諸文字 標準可變

目標制訂的步驟

公司總體目標

本單位的目標

階段目標

人員目標

目標修正

如何實施目標管理( MBO)

(1)工作責任

(2)關鍵結(jié)果

(3)具體標準

(4)工作目標

(5)行動計劃

(6)目標控制

制定計劃工具一

一、決策樹形圖

分公司銷售目標

行動步驟及標準措施

必備的資源

可能的問題、原因、措施

合作伙伴所負的責任

運用甘特圖畫出總進度表

確定關鍵控制點

明確責任人

編制支持計劃和預算計劃

正式編寫“目標計劃任務書”

甘特圖(進度表)

目標名稱

目標檢查進度表

目標名稱

網(wǎng) 絡 計 劃

CGHK為關鍵路線

目標任務書

目標名稱：在….時間(在…條件下)，達到…結(jié)果。

目標標準

績 效 管 理 系 統(tǒng)

確立目標 在職輔導 年終評估 發(fā)展計劃

教練(Coaching)

Coaching指管理者利用工作作為學習的機會;

透過直接的討論與引導;

以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。

要點:

(1)管理者須以直接討論及引導性活動進行教導。

(2)預先計劃。

(3)支隊管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn).

(4)直接運用在工作上的。

(5)目的在于協(xié)助學習。

部屬績效的冰山全貌

部屬績效

態(tài) 度

知 識

技 能

當前在職輔導面臨的問題是:

1、不知要履行輔導職能

2、直接取代部屬，幫助解決問題

3、缺乏輔導技能

主管應扮演的4種輔導角色

1、培訓

2、解決問題

3、導師

4、職業(yè)輔導

主管的情景領導法高

輔導型 指導型

溝通程度

授權(quán)型 命令型

低 管理程度 高

部屬成熟程度

輔 導 策 略

(1)建立伙伴關系：培養(yǎng)信任和理解

(2)激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟

(3)提供技能：強化學習

(4)發(fā)揚堅持不懈：把握機會

(5)塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導的文化

績 效 伙 伴

設定期望目標

提供可行的 觀察行為

輔導和反饋 和結(jié)果

計 劃 性 的 工 作 教 導

(1)確認學習的需求

(2)擬定教導計劃

(3)執(zhí)行教導計劃

(4)運用教導技巧

(5)評估學習成效

以下八項活動可用于完成學習循環(huán)

(1)正式工作教導;

(2)參加學習課程;

(3)自學、閱讀;

(4)向他人學習;

(5)自我評估;

(6)計劃下的實踐;

(7)收集信息、回顧過去的經(jīng)驗;

(8)督導下的練習、反饋。

輔導部屬的步驟一