對象

總經(jīng)理、副總、人力資源崗位、績效管理相關(guān)崗位

目的

解決對策1：做“加法”而不是做“減法” 績效是通過激勵員工把手頭的活干的更好，首要任務(wù)就是提高員工的積極性。按照8020原則，至少要讓企業(yè)20%的積極領(lǐng)隊人得到好處，讓更多人看到希望。從而實現(xiàn)全體努力發(fā)展公司。 要舍得先付出，付出的同時其實回報已經(jīng)一起來了。除了物質(zhì)更要在精神上樹立榜樣，雙管齊下得人心。員工有干勁，公司有發(fā)展。公司發(fā)展好，員工福利漲。 解決對策2：對“事”不對“人” 以KPI為例，失敗的案例往往都是直接建立目標(biāo)，然后漲一漲作為考核指標(biāo)，這種說到底就是要把人弄死。 其實這里忽略了最基本的過程管理，結(jié)果來源于過程，要想結(jié)果好，過程必須有改善。而所有的過程基本上都是跨部門，這時更多的是要改善過程。 豐田把績效管理稱作“基于目標(biāo)的管理”，而傳到國內(nèi)企業(yè)了變成了“對目標(biāo)的管理”，其實在豐田文化中，在方針和目標(biāo)之間默認(rèn)了“方策（實現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟）”，甚至在多部門展開。在一些不負(fù)責(zé)任的

內(nèi)容

      談績效管理，目前國內(nèi)長期推崇的“KPI、OKR、平衡記分卡、360度績效”，在民營制造業(yè)(特別是中小型民營企業(yè)）普遍的實施的效果沒有太多可圈可點之處。

     通病1：將績效管理=績效考核。

     一提到績效，干得好是應(yīng)該的，干不好就是有問題。將考核當(dāng)作管理的全部，資源和步驟都沒有配置齊套，流程運行岌岌可危。沒有從根本上考慮具備哪些條件才可以做好。

     通病2：背離最初目標(biāo)

     做績效管理是為了讓企業(yè)發(fā)展更好，調(diào)動各級人員的意愿。過度（只）關(guān)注結(jié)果其實往往阻礙了員工服務(wù)企業(yè)的心，把更多的心思用在怎么搞（例如造假、拆東墻補西墻、損害別部門利益）上。往往這樣對企業(yè)整體利益提升恰恰是起到反作用。筆者甚至見過某公司質(zhì)管部門的進料檢驗合格率是要正向，而質(zhì)檢是要負(fù)增長，企業(yè)指標(biāo)該升該降？。

     通病3：違背人性，不從人心

     人員談考核色變，一想到績效錢包一緊，感覺馬上要被扣錢。最終讓員工感覺再努力也拿不到更多的錢，破罐子破摔，人人不關(guān)心發(fā)展。最后法不責(zé)眾，老板認(rèn)為員工不聽話，不為企業(yè)發(fā)展考慮，改善陷入僵局。