培訓目的：

目前制造業(yè)面臨客戶需求預測不準、產(chǎn)品技術更新快， BOM更改頻繁、銷售預測不準，產(chǎn)能限制，導致生產(chǎn)計劃頻繁變動、物料計劃不準，供應商供貨不及時或不配套，不是物料積壓，就是缺貨；插單過多，導致過多的生產(chǎn)切換，生產(chǎn)和物流成本居高不下等問題，通過培訓、制造企業(yè)PMC案例分析、視頻共享和互動游戲，使學員獲得以下收獲： 

1.如何構建高效的制造企業(yè)物流管理體系；

2.探討如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調與物料控制之配合，杜絕缺貨和積壓；

3.如何確定制定主生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃所必需的標準；

4.如何進行產(chǎn)能分析和負荷平衡，確保排程科學性和提高生產(chǎn)效率；

5.如何提高插單和生產(chǎn)異常的處理能力；

6.如何建立生產(chǎn)動態(tài)可視化信息平臺（計劃產(chǎn)量、實踐產(chǎn)量、欠產(chǎn)、缺料、故障、切換）

7.如何推行拉動式生產(chǎn)、排序生產(chǎn)及看板管理，及建立拉動生產(chǎn)的信息系統(tǒng)，有效控制在制品；

8.如何根據(jù)需求預測不準及缺貨情況，制定安全庫存、訂貨點與最高庫存定額；

9.如何制定科學的物料需求計劃，并有效控制好庫存；

10.如何利用加權指數(shù)方法分析供應鏈各部門執(zhí)行力對庫存控制的影響，采取有效措施，提高庫存周轉率；

11.如何強化供應商交期管理，搞好物料采購與跟催；

12.通過“啤酒游戲”，親身體驗“牛鞭效應”的形成過程，掌握需求預測、采購與庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預測與庫存控制的心理素質。

課程大綱：

第一部分  如何構建高效的生產(chǎn)計劃與物料控制體系——解決跨部門協(xié)作問題的關鍵

一、目前制造企業(yè)生產(chǎn)與物料控制面臨機遇與挑戰(zhàn)

二、為什么要把生產(chǎn)計劃與物料控制作為生產(chǎn)運作管理的靈魂。

案例分析：某企業(yè)銷售預測不準、計劃根不上變化、BOM更改及ERP操作執(zhí)行力不強的教訓

三、如何構建先進的生產(chǎn)計劃與物料控制管理體系——主機廠與零部件廠的物流管理體系規(guī)劃

1、采購、計劃、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調暴露出的問題

2、跨部門協(xié)調性差的原因——傳統(tǒng)職能機構設置的形式與利弊分析

3、如何構建采購（Sourcing）與buyer分離，進行buyer、生產(chǎn)計劃、物料計劃與倉儲整合高效的生產(chǎn)管理與物料控制運作體系。

案例分析：美的空調通過PMC管理職能整合，提升物控水平與快速反應能力成功案例

四、發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)計劃與物料控制核心作用應處理好的八大問題

1、如何處理好同銷售部門的關系——搞好產(chǎn)銷協(xié)調；

2、如何處理生產(chǎn)計劃與質保、工藝、工程、制造部門的關系，制定生產(chǎn)計劃所依據(jù)的標準；

3、如何處理主生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃的關系；

4、如何界定物流（包裝）規(guī)劃崗位職責及管理范圍

案例分析：上海通用東岳工廠物流規(guī)劃崗位職責分析

5、如何處理一體化配送中物流部門與制造部門的合作關系

6、如何發(fā)揮PMC部門對供應商產(chǎn)能、供貨能力評估與供應商交貨管理與考核的主導作用

案例分析：武漢哈金森物流部門起草物流協(xié)議、評審供應商產(chǎn)能、管理和考核供應商交貨；

7、如何發(fā)揮PMC部門在ERP系統(tǒng)建立、改善中的主導作用

案例分析：雙林汽車PMC部門主導SAP系統(tǒng)功能規(guī)劃案例分析

8、如何發(fā)揮PMC部門在產(chǎn)銷協(xié)調、庫存分析、控制、呆料處理等方面的主導作用

五、生產(chǎn)計劃與物料控制業(yè)務操作程序分析

案例分析：上海制動系統(tǒng)銷售訂單評審、生產(chǎn)計劃、物料計劃及采購流程分析

第二部分  銷售計劃、生產(chǎn)計劃與出貨計劃的協(xié)調

一、目前制造企業(yè)產(chǎn)銷協(xié)調不良暴露出的十大問題

二、在滿足客戶個性需求的同時，如何降低生產(chǎn)成本——批量客戶化生產(chǎn)四點共識

⒈ 批量客戶化生產(chǎn)的內涵

⒉ 銷售部門如何承擔起引導客戶的責任，為客戶有利于企業(yè)降低成本的解決方案

⒊ 設計部門如何進行價值工程分析和推進標準化，降低成本設計開始

⒋ PMC如何整合客戶需求和產(chǎn)能資源，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本

☆案例分析：重慶李爾汽車內飾件通過引導客戶需求，推進座椅結構標準化的成功案例分析

三、如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調與訂單處理

1.構建生產(chǎn)與銷售協(xié)調體系及部門之間協(xié)調機制的五大舉措

2.有效的產(chǎn)銷鏈接方式

3.主生產(chǎn)計劃如何平衡不同制造部門之間的產(chǎn)能，確保交期

案例分析：某制造企業(yè)確保PMC的權威性，實施生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃一體化管理，杜絕制造部各自為政的現(xiàn)象成功案例分析

四、緊急訂單的處理

1、如何確定緊急訂單接受范圍

2、不可處理緊急訂單應對技巧

3、可處理緊急訂單應對技巧

視頻案例分析：東莞某制造企業(yè)解決產(chǎn)銷協(xié)調不良，緊急訂單頻繁問題的成功視頻案例

五、解決交期延誤的六大關鍵問題與六大技巧

六、如何制定合理的物料斷點計劃，避免物料積壓

1、物料斷點的原因

2、如何通過鎖定生產(chǎn)計劃，分解物料斷點庫存積壓風險

視頻案例分析：華晨寶馬規(guī)避斷點庫存風險的成功案例分析

第三部分  生產(chǎn)計劃的基礎數(shù)據(jù)分析及測定

一、生產(chǎn)計劃作業(yè)流程

二、生產(chǎn)計劃的基礎數(shù)據(jù)分析及測定

1、作業(yè)計劃標準涉及的生產(chǎn)場所、順序、及標準工時確定

2、制程、余力計劃標準涉及的作業(yè)

三、產(chǎn)能和負荷基準確定

1、設備最大產(chǎn)能、計劃產(chǎn)能與有效產(chǎn)能分析

2、產(chǎn)能計算

l 單一品種產(chǎn)品產(chǎn)能計算

l 多品種產(chǎn)品產(chǎn)能計算

3、設備負荷分析

案例分析：某企業(yè)確定三種產(chǎn)品、三種設備加工產(chǎn)能與負荷分析案例分析

4、如何計算生產(chǎn)數(shù)量及機臺負荷評估

四、人力負荷分析

l 工時消耗的構成

l 時間定額的構成

l 人員編制方法與多機看管

l 人工負荷系數(shù)與設備復合系數(shù)

五、產(chǎn)能的合理利用

1. 如何利用“介乘數(shù)法”分配設備任務，提高設備利用

2. “介乘數(shù)法”應用

六、生產(chǎn)（加工）周期——流程時間分析

1.產(chǎn)（加工）周期的構成

2.產(chǎn)周期計算

3.產(chǎn)時間標準制定

第四部分 主生產(chǎn)計劃（MPS）與生產(chǎn)作業(yè)計劃的制定

一、主生產(chǎn)計劃編排

1.編制主生產(chǎn)計劃應考慮的十大因素

2.編制主生產(chǎn)計劃需要的參數(shù)

視頻案例分析：某汽車零部件企業(yè)制定從接受客戶訂單、訂單評審、編制主生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購執(zhí)行、物料在沿途、入庫驗收、物料上線、加工、裝配、成品檢驗入庫及發(fā)運所有業(yè)務環(huán)節(jié)作業(yè)時間期限的標準，確保按期交貨的成功案例分析

3.編制生產(chǎn)計劃依據(jù)

4.生產(chǎn)計劃量的確定（計算公式及應用）

視頻訪談案例分析：某企業(yè)《銷售別、產(chǎn)品別生產(chǎn)計劃表》《月份生產(chǎn)計劃表》《生產(chǎn)日程表》分析

二、周生產(chǎn)日程計劃制定

1.銷售出貨計劃、主生產(chǎn)計劃、周計劃到日作業(yè)計劃體系框架；

2.周計劃的內容及編制程序

視頻案例分析：某企業(yè)生產(chǎn)計劃員介紹周生產(chǎn)計劃計劃（N 3WS 3M）編制方法

三、如何編制日作業(yè)計劃

1.影響制定作業(yè)計劃的主要因素

2.如何確定作業(yè)計劃涉及的產(chǎn)量、生產(chǎn)節(jié)拍、加工工時、基準日程表、加工周期、加工工序、及裝配批量等標準

3.編制作業(yè)計劃的步驟

4.實施作業(yè)計劃應克服五大瓶頸

案例分析：某企業(yè)如何將裝配計劃作為起點拉動上游工序及供應商JIT供貨的成功案例分析。

5.如何確保計劃與周計劃的一致性

三、生產(chǎn)異常對策與過程控制

1生產(chǎn)異常的原因探討

視頻案例分析：廣本發(fā)動機廠設備上設置故障維修周期標準看板視頻分析

2、對生產(chǎn)異常做出快速反應的五個有效措施

案例分析：某企業(yè)如何通過生產(chǎn)會議“立案”制，限期解決存在導致生產(chǎn)異常問題，并跟蹤處理結果案例分析。

四、按客戶需求生產(chǎn)的項目型（新產(chǎn)品）生產(chǎn)計劃與控制

1.項目型生產(chǎn)與按訂單生產(chǎn)的區(qū)別

2.從項目投標、中標、項目任務分配、項目設計、制定項目生產(chǎn)計劃、項目采購、倉儲、生產(chǎn)、檢驗到發(fā)運過程中需要解決的關鍵問題

視頻案例分析：某德資企業(yè)新產(chǎn)品項目計劃運作過程成功案例分析

3. 如何制定項目生產(chǎn)計劃

4. 如何對項目生產(chǎn)計劃進行監(jiān)控

視頻案例分析：某企業(yè)利用甘特圖和網(wǎng)絡圖法跟蹤項目計劃執(zhí)行過程，確保按時交貨的成功案例分析

第五部分 如何實施拉動式生產(chǎn)、均衡化排序混流生產(chǎn)與同步化生產(chǎn)

一、拉式生產(chǎn)與推式生產(chǎn)

1.拉動式生產(chǎn)的意義——適應需求變化，杜絕盲目生產(chǎn)、有效控制庫存

視頻案例分析：日產(chǎn)汽車從4S店接收訂單起，通過實施排序、拉動式生產(chǎn)與物流管理的成功案例分析

2.拉動式生產(chǎn)的看板管理運作原理

PMC咨詢視頻案例分析：上海大眾動力總成“推行看板生產(chǎn)和物流運作”咨詢項目案例分析。

二、均衡化排序混流生產(chǎn)

1.均衡化生產(chǎn)的重要意義——滿足客戶多樣化需求

2.均衡化生產(chǎn)計劃的編制方法

l 如何編制混流與排序生產(chǎn)計劃

l 如何縮短生產(chǎn)周期

l 如何實現(xiàn)“一物流”

視頻案例分析：上海友捷汽車進行生產(chǎn)設備U型布局，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)和一人多機作業(yè)案例分析

l 如何實現(xiàn)同步化生產(chǎn)

三、如何通過改進生產(chǎn)方式降低車間在制品占用

l 如何通過拉動式生產(chǎn)，降低在制品占用

l 如何通過同步化生產(chǎn)縮短生產(chǎn)周期

l 如何通過改善生產(chǎn)設備布局縮短搬運距離實現(xiàn)“一物流”

l 如何通過降低設備切換成本減少生產(chǎn)批量

l 如何通過減少生產(chǎn)批量、縮短生產(chǎn)周期，降低在制品庫存

視頻案例分析：一汽變速箱廠推行精益生產(chǎn)降低在制品占用的成功案例分析

第六部分  如何進行需求預測

一、 有銷售部門預測為何還有進行物料需求預測

二、 物料需求預測對確保生產(chǎn)、指導采購與控制庫存的五大意義

三、 需求預測常用方法

1.定性預測法

（1）經(jīng)驗判斷法

（2）德爾斐法——專家會議法

2.定量分析法

（1）加權平均指數(shù)法

（2）移動加權指數(shù)法

（3）季節(jié)指數(shù)法

視頻案例分析：格力電器利用季節(jié)指數(shù)要求供應商報季度產(chǎn)能計劃，對供應商產(chǎn)能有效管理的成功案例分析

四、如何解決需求預測不準的難題

1.為什么說有季節(jié)性、有規(guī)律性、有趨勢性的事物可以預測，而具體銷售業(yè)務（需求）難以預測

2.如何解決具體銷售業(yè)務（需求）難以預測的問題

（1） 建議客戶關系管理機制（CRM）

（2） 如何以為客戶提供服務為為名，深入客戶企業(yè)了解客戶需求過程

（3） 如何了解客戶需求變化的預期

（4） 如何提前給予PMC預警，修改銷售計劃

（5） 如何引導客戶，避免緊急插單或取消訂單給企業(yè)帶來的損失

案例分析：九陽豆?jié){事業(yè)部銷售業(yè)務部門對客戶進行ABC分類，重點對A類客戶進行CRM，避免需求預測不準帶來的問題

3.如何加強銷售業(yè)務員管理

（1） 如何明確業(yè)務員職責，包括訪問客戶、市場調查與預測、客戶需求過程跟蹤、及時預警客戶需求變動及上報信息等。

（2） 如何要求客戶服務過程進行記錄，并上報信息

（3） 銷售部門如何對重點客戶跟蹤

（4） 如何建立銷售額與庫存成本費用綁定的銷售績效考核機制。

第七部分  物料計劃與庫存控制

一、物料管理三大精髓及三大業(yè)務流程

二、MRP、MRPⅡ、ERP運作程序

1. ERP運作存在的十大問題

2. ERP高效運作健全的基礎數(shù)據(jù)

視頻案例分析：一汽大眾如何制定供應鏈個作業(yè)環(huán)節(jié)的時間節(jié)點標準，使SAP系統(tǒng)高效運作

三、如何制定物料需求計劃

1.如何根據(jù)主生產(chǎn)計劃及BOM確定物料毛需求；

2.如何根據(jù)物料毛需求、現(xiàn)有庫存、在途量、安全庫存及最小采購量確定物料凈需求；

3.如何制定月、周物料需求計劃

4.長周期（進口物料）需求計劃制定方法

案例分析：上海那鐵福汽車傳動軸CKD零部件計劃案例分析

四、庫存控制四種實用操作方法

1.定量訂購控制法；如何確定物料訂貨點、安全庫存和最高庫存定額

（1）防止供應商意外缺貨環(huán)境下的安全庫存設置

（2）防止需求突然增加環(huán)境下的安全庫存設置

案例分析：如何建立安全庫存應對供應商供貨不及時或質量不穩(wěn)定的成功案例

2.定期訂購控制法；如何制定月或跨月度進貨量

案例分析:華晨寶馬汽車對安全庫存定義帶來的啟示分析

1.ABC控制法；如何根據(jù)物料資金占用量大小確定庫存量

五、如何從供應鏈職能和執(zhí)行力上分析庫存積壓和缺貨原因

1.如何利用魚刺圖分析供應鏈各部門執(zhí)行力對庫存影響的因素

2.如何統(tǒng)計供應鏈各部門執(zhí)行不力對庫存影響的頻次及權重，確定重點改善對象

F -F₀

3.如何通過對比不同時期供應鏈各部門執(zhí)行力狀況，利用ΔF₀=————

F₀

統(tǒng)計應鏈各部門執(zhí)行力改善程度帶來的庫存控制總體水平的提升

案例分析：分析翟光明為安德烈斯斯蒂爾電動除草機有限公司提供庫存分析咨詢方案

六、庫存周轉率及其計算

1. 庫存周轉率的概念

2. 庫存周轉率的計算方式

3. 如何完善庫存周轉率計算方法的缺陷

4. 加快庫存周轉率的途徑

第八部分  物料采購與跟催

一、采購訂單業(yè)務協(xié)調

1、采購訂單下達前如何同其他部門及供應商協(xié)調，協(xié)調什么？

視頻案例分析：三一重工制定“質量檢驗周期”、“問題物料處理期限”標準，杜絕貨到了不能及時投入生產(chǎn)的現(xiàn)象

2、如何根據(jù)物料計劃、生產(chǎn)進度及供應商供貨份額知道采購計劃

視頻案例分析： 格力空調物控部門主導供應商交期考核，考核結果與供貨份額綁定成功案例

3、如何應對部分供應商不配合的問題

視頻案例分析：華晨寶馬物流部主導供應商交貨管理、產(chǎn)能管理，確保準時交貨

二、如何根據(jù)物料需求計劃，合理確定訂貨期與訂貨量

1.確定訂貨期與訂貨量應考慮的六大因素分析

2.確定訂貨期與訂貨量三種方法

案例分析：上海汽車制動系統(tǒng)零部件方法介紹

三．如何強化物料跟催力度，確保物料供應

1、物料短缺八大原因分析；

2、物料短缺七種預防對策；

四、確保供應商準時交貨，確保物料供應的七個關鍵；

1.如何利用互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)上采購

視頻案例分析：沈陽采埃孚利用SAP系統(tǒng)，進行網(wǎng)上采購、到過預約，確保物料供應案例分析

2.如何規(guī)定供應商供貨窗口時間，實現(xiàn)供貨預約

視頻案例分析：青島五菱汽車規(guī)定供應商供貨窗口時間，實現(xiàn)供貨預約案例分析

3.如何進行入廠物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，實現(xiàn)三大對接：

（1）采購計劃與供應商到貨數(shù)量、時間對接

（2）物料需求計劃與供應商產(chǎn)能計劃對接

（3）物料容器與供應商包裝設計對接

視頻案例分析：三菱汽車長沙工廠入廠物流規(guī)劃案例分析

4.如何根據(jù)拉動式生產(chǎn)要求，實現(xiàn)拉動式采購作業(yè)

視頻案例分析：美的改進供應商供貨模式，確保及時供貨的最新做法。

五、物料跟催與交期管理沙盤游戲——啤酒游戲

（學員扮演供應商、生產(chǎn)廠、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶等角色）<