標(biāo)桿房企成本精細(xì)化管理體系構(gòu)建與核心關(guān)鍵點(diǎn)控制及bim的運(yùn)用

標(biāo)桿房企成本精細(xì)化管理體系構(gòu)建與核心
關(guān)鍵點(diǎn)控制及bim的運(yùn)用
主講：楊 凡

【課程大綱】
第一部分： 房地產(chǎn)企業(yè)成本管控系統(tǒng)的建立課程綱要
一、開發(fā)項(xiàng)目前期成本管理的重要性
【提出問題】
一、什么是全員，全過程成本管理？為何要做？如何做好？
二、地產(chǎn)成本管理三大階段及趨勢
三、兩大成本管理模式比較
四、成本策劃的不均衡策略
五、項(xiàng)目前期成本管理的要領(lǐng)
【討論問題】
一、行業(yè)領(lǐng)先的“采招、成控”雙輪驅(qū)動的大成本管理方法；
二、加強(qiáng)目標(biāo)成本編制過程管理，制定合理目標(biāo)成本；
三、滾動合約規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本有效分解；
四、建立供應(yīng)商評價機(jī)制，持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)；
五、動態(tài)成本監(jiān)控機(jī)制，準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品動態(tài)單方，降低定價風(fēng)險；
六、成本數(shù)據(jù)庫的3大核心指標(biāo)及積累，數(shù)據(jù)庫的建立和管控要點(diǎn)；


二、成本管控術(shù)—成本策劃：企業(yè)利潤的節(jié)流閥與監(jiān)控者
【提出問題】
成本管理操作過程中的困惑：
成本部門“單兵作戰(zhàn)”較多，各部門的協(xié)同不夠；
目標(biāo)成本測算準(zhǔn)確度不高；
合約規(guī)劃實(shí)際指導(dǎo)意義不大，流于形式；
控成本還是保品質(zhì)？這是個問題！
變更簽證太多，怎么管？
動態(tài)成本數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確及時獲取；
資金計劃預(yù)不準(zhǔn)，難以真正做到資金平衡；
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點(diǎn)

【討論問題】
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點(diǎn)：
控目標(biāo)、控合同、控付款、控動態(tài)
控目標(biāo)---（分享案例）Z企業(yè)“不同階段目標(biāo)成本編制”
概念設(shè)計階段、方案設(shè)計階段、初步設(shè)計（擴(kuò)初設(shè)計）階段、施工圖設(shè)計階段及構(gòu)件深
化設(shè)計階段目標(biāo)成本形成及成本重點(diǎn)控制對象；目標(biāo)成本修訂調(diào)整指導(dǎo)原則；目標(biāo)成本
編制原則與調(diào)整流程；
控合同---
公司董事長或者總經(jīng)理在進(jìn)行合同審批時，如何判斷合同價格是否合理？預(yù)算夠不夠？
成本控制vs與成本核算；合約規(guī)劃對成本控制的作用；
合約管控案例分享：X企業(yè)“成本管理的三大儲備”
控付款—無計劃不付款
付款計劃，基于審定工程量，定期刷新合同付款計劃并與計劃聯(lián)動；
月度資金計劃每月匯總生成，上報集團(tuán)審批后，達(dá)成率納入部門考核；
合同付款：無計劃不付款，合同付款申請、審批嚴(yán)控計劃外審批付款；
控動態(tài)—實(shí)時對比 指導(dǎo)定價
目標(biāo)成本→動態(tài)成本→產(chǎn)品動態(tài)單方
目標(biāo)成本：成本控制線、上線VS基線
動態(tài)成本：實(shí)時、動態(tài)反映“預(yù)計最終成本”，合約規(guī)劃余量的蓄水池作用，動態(tài)成本月
度回顧→預(yù)警、強(qiáng)控
產(chǎn)品動態(tài)單方：指導(dǎo)定價、橫向?qū)?biāo)

三、房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計階段投資控制要點(diǎn)和策略；
策略一：實(shí)行設(shè)計方案招投標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計
策略二：實(shí)行限額設(shè)計，有效控制造價
策略三：加強(qiáng)對圖紙的會審與審查
策略四：深入運(yùn)用價值工程。運(yùn)用價值工程的優(yōu)勢：
策略五：采用合同措施，有效控制造價
案例：xx集團(tuán)設(shè)計階段成本管理控制的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場的要求，成本管
理必須向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變---核心就是產(chǎn)品“價值工程”研究。
項(xiàng)目各階段成本管理各階段成本管理重點(diǎn)內(nèi)容，要點(diǎn)與案例；
案例1：三步“控住”工程項(xiàng)目成本；成本控制的“三把鎖”
案例2：WD企業(yè)幾個商業(yè)廣場無效成本的案例分析
案例3：房地產(chǎn)項(xiàng)目成本常見問題及后評估

第二部分： 房地產(chǎn)企業(yè)如何利用BIM技術(shù)實(shí)現(xiàn)工程成本的精準(zhǔn)控制
一、（什么是BIM，BIM在地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本應(yīng)用現(xiàn)狀）
1 、BIM發(fā)展趨勢，國內(nèi)目前BIM發(fā)展及遠(yuǎn)景預(yù)測；
2 、對BIM的理解逐漸深入逐漸清晰：
從Build information model  到 Build information modeling；
3 、國內(nèi)BIM應(yīng)用現(xiàn)狀，對BIM應(yīng)用的誤區(qū)有：BIM萬能，BIM是噱頭，如何理解？

二、（成本管理的核心，如何利用BIM技術(shù)進(jìn)行成本管理）
 成本目標(biāo)—成本控制—成本核算—成本分析，成本控制貫穿項(xiàng)目始終；
1 、設(shè)計階段
設(shè)計方案比選，選擇應(yīng)用性價比最高的設(shè)計方案
投資估算（利用已有工程的歷史數(shù)據(jù)）
2 、施工階段
2.1  BIM技術(shù)協(xié)助進(jìn)行成本管控：
2.1.1招標(biāo)階段：招標(biāo)控制價編制、資金計劃、合約規(guī)劃
2.1.2施工過程：預(yù)變更評估、變更審核、進(jìn)度款審核、材差計算、結(jié)算審核
2.1.3 竣工驗(yàn)收：項(xiàng)目執(zhí)行分析、指標(biāo)數(shù)據(jù)、項(xiàng)目數(shù)據(jù)管理
2.2 BIM技術(shù)協(xié)助進(jìn)行進(jìn)度管控
2.2.1進(jìn)度編制：進(jìn)度任務(wù)工期優(yōu)化
2.2.2進(jìn)度過程管控：預(yù)計進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度對比
2.2.3進(jìn)度展示：進(jìn)度照片墻
2.3  BIM技術(shù)協(xié)助進(jìn)行現(xiàn)場管理
2.3.1質(zhì)量、安全問題處理跟蹤
2.3.2質(zhì)量、安全問題監(jiān)控
3、運(yùn)維階段
全信息運(yùn)維模型，便于進(jìn)行運(yùn)維管理

三、（BIM工作模式的核心優(yōu)勢是什么）可視化成本管控貫穿項(xiàng)目始終
1 、基于全專業(yè)模型，三維可視化瀏覽；結(jié)合進(jìn)度，進(jìn)行動態(tài)模擬；結(jié)合造價預(yù)算進(jìn)行
過程的成本管控；進(jìn)行項(xiàng)目的成本預(yù)演，協(xié)助過程的成本管控；
2 、基于BIM平臺，多人多崗位協(xié)同作業(yè)，相關(guān)人員信息對等，減少信息傳遞失誤；
3 、基于BIM平臺，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程數(shù)據(jù)的整合，成本數(shù)據(jù)看的見；

四、成本后評估管理及工作指引
1.工作流程
1. 成本后評估時間、定義、目的、資料收集
2. 核心內(nèi)容、工作原則、工作流程
3. 成本后評估表的編制
4. 結(jié)算指標(biāo)
5. 項(xiàng)目發(fā)展四個階段成本管理控制
6. 可行性研究階段
7. 項(xiàng)目定位階段
8. 項(xiàng)目設(shè)計階段
9. 項(xiàng)目實(shí)施階段
10. 項(xiàng)目合約成本管理評估案例
11. WK集團(tuán)的成本后評估與無效成本的管控案例
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