戰(zhàn)略性績效管理與4P薪酬體系設計高級研修班

戰(zhàn)略性績效管理與4P薪酬體系設計高級研修班
課程大綱：

一、什么是“戰(zhàn)略性績效管理”？
1.1績效管理與績效評估 
1.2戰(zhàn)略性績效管理的基本特征
1.3績效管理在業(yè)績控制體系中的地位
1.4戰(zhàn)略性績效管理的三個組成部分
案例講解：某消費品企業(yè)績效管理診斷

二、戰(zhàn)略性績效管理體系設計“4D”模式之D1：
——績效目標（Design BSC）
2.1 績效管理循環(huán)-4D模式
2.2 KPI指標體系的開發(fā)流程：
草擬KPI、檢驗KPI、確定目標值、方案細化
2.3 KPI介紹
—主要的KPI開發(fā)工具
—價值樹
—魚骨圖
—關鍵因素分析等等
2.4平衡計分卡介紹
- 平衡記分卡的四指標
- 舉例: 指標的因果關系
- 某集團戰(zhàn)略地圖的基本結構
- 平衡記分卡的相關問題
2.5 目標的類型
2.6 目標的來源，常見的來源有哪些？
2.7 SMART目標要求
2.8如何確定衡量標準（目標值）
2.9目標設定的竅門及需要注意避免的問題
2.10經濟增加值（EVA）簡介
研討案例：“完美”績效激勵計劃為何破產？
案例講解：某服務集團績效管理 

三、戰(zhàn)略性績效管理體系設計“4D”模式之D2：
——績效督導（Driven）
3.1年度績效管理基本流程和重點
3.2短板障礙——如何快速找到短板
—找到工作中的短板
—解決短板的步驟
3.3組織障礙——如何界定職責
—目標與權責
—重建流程、分清責任
3.4 態(tài)度與能力障礙-如何提升
- 考核不可能全部量化
- 如何將能力轉化為可衡量的行為
案例講解：某重機企業(yè)戰(zhàn)略績效
案例討論：好戰(zhàn)略，執(zhí)行起來為什么這樣難？

四、戰(zhàn)略性績效管理體系設計“4D”模式之D3：
——績效評估（Domination of result）
4.1績效評估方式：如何找到正確的考核方法
4.2評估流程：一般步驟和流程
4.3評估面談：需要的注意事項
4.4評估中要注意避免的問題
4.5績效評估的級別與評估結果分布
案例講解：某汽車設計公司人力資源管理

五、戰(zhàn)略性績效管理體系設計“4D”模式之D4：
——績效激勵（Reward & Develop）
5.1如何確保薪酬與績效掛鉤
5.2考核與薪酬多長時間掛鉤一次？
5.3高管人員的激勵
5.4銷售人員的激勵
案例講解：某物流公司績效管理

六、小結及績效管理相關問題
“4 P”薪酬管理體系設計 
一、經營環(huán)境巨變背景下人力資源管理與薪酬管理
1．薪酬設計中的難與易
2．“4P”薪酬設計的理念和模式

二、“4P”薪酬管理體系設計之P1：
——為職位（Position）付薪
3．職位分析與梳理
4．如何**職位評估（重點介紹點因素評估系統(tǒng)） 正確反映職位的價值
5．德翰職位評估軟件演示

三、“4P”薪酬管理體系設計之P2：
——為市場（Price）付薪
6．09年主要行業(yè)薪酬狀況及熱點演示
7．如何進行薪酬調查并正確使用獲得數(shù)據(jù)
8．如何設計有競爭力薪酬方案
9．如何**對不同職類職位薪酬的合理定位優(yōu)化薪酬總額方案
10．薪酬結構的選擇與結構參數(shù)的確定
11．寬帶結構
12．薪酬定位與結構設計實戰(zhàn)案例展示

四、“4P”薪酬管理體系設計之P3：
——為能力（Person）付薪
13．如何將員工能力與薪酬掛鉤
14．如何設計薪酬以吸引和激勵知識型員工

五、“4P”薪酬管理體系設計之P4：
——為績效（Performance）付薪
15．基于績效的獎勵模式的選擇
16．如何**薪酬加強銷售力

六、管理人員的薪酬激勵
17．管理人員的薪酬戰(zhàn)略
18．管理人員的短期和長期激勵計劃
19．聘用協(xié)議與績效評估

七、福利與非現(xiàn)金獎勵

八、企業(yè)文化與薪酬管理
20．整合薪酬、行為、文化和戰(zhàn)略
21．如何將績效與年度調薪掛鉤

九、現(xiàn)場答疑及案例分析