4p薪酬設計與4d績效管理實戰班
**模塊 4 P薪酬體系設計
一、戰略、人力資源與4P薪酬設計
1.1 如何更有效地管理人力資源
- 企業成功的兩大關鍵
- 如何提升人力資源回報率
- 薪酬策略與人力資源戰略
1.2組織激勵能力(薪酬理念、薪酬分配方式、薪酬管理)
- 薪酬理念
- 4P模式 ，為崗位、市場、能力、績效付薪
練習：能力績效矩陣
- 薪酬分配方式
- 薪酬管理的常見誤區和挑戰
- 4P付薪模型解析與四定，以崗定級、以戰略定位、以能力定薪、以績效定獎
- 薪酬管理
二、崗位梳理與評估——以崗定級：Position
2.1 組織結構
- 組織結構設計的模型
- 組織架構的方式
- 信息溝通要求
2.2 崗位分析
2.2.1 職責匹配，一個分析組織有效性的有力工具
- 職責匹配的工具——ARPCI
- 職責匹配的應用
練習：如何應用部門職能分配表梳理崗位職責
2.2.2 如何撰寫適用的崗位說明書
- 崗位說明書的效果： 一致的認同
- 崗位說明書的主要信息
- 介紹崗位信息收集四種方法：看、聽、寫、抄（觀察、訪談、日志、標桿法）
- 如何書寫崗位目的(舉例：信息系統主管)
- 如何確定主要崗位職責
- 注意事項
2.3 崗位評估及應用：
- 崗位評估是什么...
- 崗位評估常用四種方法：排序法、崗位歸類法、點值法、因素比較法；
- 工作分類舉例
- 點因素法
? 點因素法的利弊
? 因素的辨別與選擇
? 點因素法的種類
- 崗位評估的應用
? **崗位評估確定崗位價值
? 作為一個公平的工資等級的基礎
? 設計與級別相聯的薪資結構
- 崗位評估的實施流程及注意要點
- 如何運用數學辦法確定等級數量及制作崗級圖
練習：點因素崗位評估系統的應用
演示：咨詢“崗位評估軟件”的演示
三、薪酬調查與薪酬體系設計——以戰略定位：Price
3.1整體薪酬的概念
3.2薪酬結構的框架
3.3薪資結構設計的程序
3.4薪酬調查
- 為什么及何時要進行薪酬調查？
- 了解市場薪酬水平的途徑
- 薪酬調查的流程及如何保證數據的準確性？
- 如何閱讀及使用薪酬報告？
分享：新薪酬福利調查數據（包括離職率、薪酬增長、薪酬水平、畢業生起薪、福利，含醫藥、高科技、旅游文化等行業）
3.5 如何依據人才政策確定薪酬定位？
3.6 如何使用回歸方法擬合薪酬政策線：確定相應的參數：中點級差、幅寬、重疊度等，并設計工資架構表
練習：**數學方法擬合薪酬曲線，確定參數和工資架構表，建議學員自帶筆記本電腦參與練習。
3.7 薪酬結構的應用與管理
- 薪資比率
- （紅點和綠點問題的解決）
- 年度調薪（領先、滯后、領先/滯后策略）
- 升職時的薪酬政策
- 招聘時的薪酬政策
3.8 寬帶結構簡介
案例1：某民營集團薪酬管理診斷
案例2：某國有集團人力資源與薪酬管理診斷
案例3：某民營集團薪酬體系設計
案例4：某高科技公司薪酬設計
四、能力評估與薪酬入檔??——以能定薪：Person
4.1 能力與業績的關系
4.2按員工人崗能力匹配度確定薪酬檔的兩種方法：
- 能力模型法
- 綜合能力素質評估法
案例5：某制造公司薪酬設計
五、如何建立高效的績效激勵（短期激勵）體系及年終獎勵方案設計——以績定獎:Performance
5.1 激勵的常見問題
5.2 什么是短期激勵
5.3 為什么需要短期激勵
5.4 短期激勵機制的示意
5.5 考慮短期激勵的基本要素——如何設計短期激勵方案
- 短期獎勵方案設計的7個關鍵因素：適用范圍、目標薪酬定位、薪酬構成、績效指標矩陣、績效杠桿乘數、方案管理、獎勵方式
- 如何定義績效等級
- 方案設計的難點
- 成功的關鍵是與員工進行充分的溝通
5.6 選擇適合企業的短期激勵方案
- 常見的三種短期激勵方案
? 平衡計分卡方案
? 分層方案(獨立的或非獨立的)
? 項目/里程碑方案
練習：獎金分配如何與公司、部門、個人績效掛鉤
5.7銷售人員的激勵方案及模式
- 銷售人員激勵的8種模式
- 銷售人員的獎勵公式構建
5.8 研發人員的激勵方案及模式
案例6：項目小組的獎勵結構案例（研發人員）
5.9生產工人的激勵方案及模式
- 計件方式
- 計時方式
六、福利與薪酬管理
6.1 介紹激勵福利及如何用積分方式確定
6.2 需要與員工溝通的薪酬政策
小結
–現場答疑及案例分析
第二模塊 4D績效管理體系設計
一、如何理解績效管理
1.1績效管理的常見誤區和主要問題表現
1.2 如何正確理解績效管理
1.3績效管理的價值
1.4績效管理體系設計的基礎
1.5績效管理體系設計流程（“4D”循環架構：績效目標、績效跟進、績效評估、績效獎勵與發展）
二、績效目標與指標的開發：Design KPI、BSC
2.1什么是目標與指標？
2.2 四步驟指標開發流程（指標草擬、指標檢驗、確定目標值、方案細化）
- 指標草擬：學習并練習四種草擬指標的工具（職責法、價值樹法、魚骨圖法、平衡記分卡）
2.3 KPI
- 從戰略到KPI（戰略、價值樹法、魚骨圖法分解關鍵因素、KPI指標）
- KPI指標的操作注意要點：刻度問題、可控性問題、行為問題，時點時期、定量定性、總量相對，職能部門的定性指標
案例1: 某制造公司的戰略研討
2.4平衡計分卡
- 如何理解平衡計分卡
- 從戰略到指標（戰略、戰略地圖、戰略任務、戰略指標）
平衡計分卡就是四個緯度嗎？
練習：如何制作戰略地圖
案例2：某集團公司的績效管理
案例3：某集團引入BSC案例
2.5 指標檢驗與確認
- 指標檢驗：學習**指標特性、平衡、相互關系測試檢驗指標，SMART目標要求
- 確定目標值：學習如何使用戰略法、歷史數據法、標桿法確定目標值
? 確定KPI的目標值和記分方式問題：競爭，資源，能力對目標的影響、聯合基數法、什么時候做到了該加分或扣分；
- 方案細化：學習指標權重與組合、計算公式設置、數據來源的確定，并終形成績效合同
? 如何分解KPI——分解指標的2種基本方法（按驅動因素、按責任部門），需注意的問題
練習：指標分解
舉例：某IT公司的指標分解
案例4：某IT公司人力資源規劃與指標
案例5：某公司績效管理
研討案例：“完美”績效激勵計劃為何破產？
三、績效跟進：Drive
3.1如何理解績效跟進與輔導？
3.2如何理解管理人員基本職責？
3.3目標跟進的原則
3.4目標跟進的方法：績效回顧會議、跟進表格
案例6：某銷售公司的績效管理方案
案例討論：好戰略，執行起來為什么這樣難？
四、績效評估與溝通：Domination of result
4.1 常見的考評錯誤
4.2 如何使用平衡調整工具有效區分員工績效
4.3 SOLID業績評估與面談的五個步驟
4.4 績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；
角色扮演:績效考核面談
案例7：某汽車集團如何構建績效管理體系
五、績效獎勵：Reward & Develop
5.1 如何確保薪酬與績效掛鉤
5.2 如何**績效管理提升員工能力
