《運營管控實踐》
---企業內部管控體系構建與優化
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課程背景：
人資部說：“企業里人是最重要的，“企”字如果沒有人就成“止”了！”
財務部說：“企業最關鍵的是利潤，是現金流，沒有了血液，哪還有生命？”
銷售部說：“企業里除了銷售，其他一切都是成本，是我們銷售在養著你們！”
生產部說：“沒有我們辛辛苦苦制造出產品，你們賣什么？企業早就不存在了！”
技術部說：“這公司里，就我們是最專業的，其他人什么都不懂，都在那瞎指揮！”
服務部說：“公司里就數我們最委屈，有功勞全是他們的，沒人干的都是我們干。”
“清官難斷家務事”，管理的課程方向越來越細化，每個老師也都在強調自己課程在企業管理中的重要性，面對資源的稀缺，內部沖突的層出不窮，外部競爭壓力日趨激烈，總裁們每天總是在“裁決”，在“平衡”，戰戰兢兢，如履薄冰。企業管理在遇到問題時， 往往只能頭痛醫頭，腳痛醫腳，難以從運營機制上進行系統改進。
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課程對象：企業高層，副總以上級別領導者，各總監或分公司總經理等。
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課程目標：
全面深刻剖析企業六大核心部門之間的協調問題，徹底解決內部的部門間溝通協調機制問題，構建企業運營管理的系統工程，是管理課程的串講，不講戰略，不談營銷，重點是各部門的管理標準的標桿，查缺補漏，協同提升。讓企業真正實現自動運轉，而不依賴任何一個“個人”，夯實管理基礎，把方法和工具落地。
提供統籌運營的系統方法，組織流程框架設計方法，以系統梳理流程，優化組織結構，避免“兩張皮”現象，提出“縱向推進，橫向咬合，內部精益，外部整合”立體運營管控方法，使企業不再局限于“計劃、預算、考核”的縱向推進。
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課綱大綱：
系統思考方法
集團管控模式
管理流程設計
運營機制系統
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第一部分 系統思考方法
全面地、整體地、動態地、連續地思考問題，看清事件背后的結構與要素之間的關系，管理不能簡單地“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，必須從長期看短期，從整體看局部。
從整體上研究系統：全面、動態、前瞻地把握事物發展的規律；
系統思考的障礙：局限思考，歸罪于外，專注于個別事件，對緩慢變化習而不察；
顛覆邏輯，形成軟性思維，管理者的全腦思維修煉
打破思維定式和經驗程式化，自組織：朝著預定的秩序發展
運籌思維(動態系統：處理混沌和復雜性)
反饋回路：增強回路與調節回路
兩種連接：S型連接和O型連接
刺激增長：指數增長與突破限制；
調節回路和時滯：認識回路特性及時間滯延
繪制系統循環圖：好圖表必須反映實況
從線性思考走向環形思考：關注分割式思考慣性
運用系統思考解決問題的一般步驟與六項原則
案例企業：明賺暗虧：多元化經營的系統思考
第二部分 集團管控模式
集團化管理思想，多元化背景下的企業轉型，瘦身，升級，集團管控是一套工具、方法和技術的集合，結合案例企業，更具體，更真實，可觸摸，可操作。
企業集團的多種紐帶聯結和多層次結構
集團化運作的協同經濟效應與結構經濟效應
企業集團化運作常見的問題
管理過度與管理失控的問題
多元化經營與供應鏈管理問題
集團化運作的跨地域管理問題
構建企業集團管控體系的三個維度，分體系管控，分層級管控，分職能管控
集團治理：治理先行，管理隨后，體系保障；
企業集團的管理模式：集權型管理與平衡型管理模式
企業集團組織結構：總部的職能管理機構設計，母子公司的責權劃分；
企業集團管控子體系：案例：新源集團管控子體系設計詳解；
初創集團常見的土法管控之誤
以包代管：無奈之舉
副總專治：攀比架空
母強子弱：輸血暗補
幫派問題：家族班底
構建集團管控三層面多條線管控體系：十二條主線；
第三部分 管理流程設計
管理就是走流程，不錯位，不缺位，不越位，規范管理靠流程，管理組織的空白地帶，要人人有事做，事事有人做，讓過程規范化，讓質量標準化，需要管理流程。
管理新模式：領導上下管人，流程橫向管事；
認識流程：沒有流程，管理就是空話；
制定流程：簡單高效，關注行為改善；
優化流程：穿越測試，能解放管理者；
查驗流程：稽核排查，管理才出效果；
把控流程：人人有事做，事事有人做；
執行流程：權責對等，績效監管融合；
管理流程的功能與維度分析，運營流程改進；
管理制度整合與輸出，控制制度與領導制度；
案例企業：流程梳理：徹底根治跨部門溝通的頑疾；
第四部分 運營機制系統
企業經營是一個緊密的系統工程，運營是一個組織的整體牽引力，機制是運營的核心，是團隊復制系統，必須全員參與企業的機制建設，構建企業的良性機制系統。
商業生態系統的構建與解讀，內控的剎車系統；
機制思維：遇問題，定機制，無機制，不管理；
全員生發機制：提供適合全員機制建設的土壤和環境；
培養全員的機制思維：企業轉型升級期的關鍵機制保障；
創新系統：質疑與探索，好奇與興趣的推動力和影響力；
人力資源系統：核心班子系統的人才“選，用，育，留”；
課程總結：
中國理念，西方標準：領導管人深諳中國文化理念，流程管事遵循西方組織標準；
以人為本，轉變為以執行為本，以崗位為本，轉變為以目標為本；
以流程為基礎，打碎以職能為基礎的體系；
以目標為導向，放棄以考核為導向的體系；
以責任為核心，放棄以權力為核心的習慣；
2、運營管理的主線策略：年度經營梳理，PDCA，案例企業持續改進與優化運營管理效率；
為企業做乘法，是確定企業當前有效且能夠持續的利潤增長空間。
為管理做減法，是厘清內部關系，降低管理成本，提高運營效率。
為員工做加法，是建立員工激勵機制，充分調動員工參與積極性。
為積弊做除法，是建立改進創新機制，革除積弊，達到精益求精。
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