決策者的管理會計

培訓(xùn)組織者的認識

——要讓員工和下屬：知其然，更要知其所以然

——沒有基本知識和理論的培訓(xùn)只是一勺沙糖

——理論才是行動的指南。

第一講  管理會計概述

學(xué)習(xí)會計的三大理由

數(shù)字是有現(xiàn)實性的——影響我們的日常生活

例證：我們個人的存款是貶值的

數(shù)字是有決定性的——影響我們的決策行為

例證：投資者把資金投向沒有吃喝的地方

數(shù)字是有欺騙性的——影響我們的社會發(fā)展

例證：各種財務(wù)造假現(xiàn)象

一、什么是會計

最早的結(jié)繩記事

以貨幣計量為基本形式，采用專門的方法，將經(jīng)濟活動中的原始數(shù)據(jù)加工整理，形成以財務(wù)信息為主的經(jīng)濟信息，并藉此反映和監(jiān)督企業(yè)經(jīng)濟活動，提高經(jīng)濟效益的管理行為。

會計學(xué)科體系

二、我國會計法規(guī)體系

22項管理會計應(yīng)用指引

三、會計的基本假設(shè)

會計主體

持續(xù)經(jīng)營

會計分期

貨幣計量

四、會計是怎樣工作的

五、管理會計及其職能

管理會計是提供給管理當(dāng)局在追求組織目標(biāo)時用于企業(yè)內(nèi)部計劃、評價、控制以及確保企業(yè)資源的合理使用和經(jīng)管責(zé)任的履行所需財務(wù)信息的確認、計量、歸集、分析、編報、解釋和傳遞的過程。

六、管理會計的形成與發(fā)展

22項管理會計應(yīng)用指引

22項管理會計應(yīng)用指引由6項概括性指引和 16項工具方法指引組成。

問題與思考

如何理解會計的各項準(zhǔn)則？

管理會計對加強企業(yè)管理有怎樣的作用？

管理會計的產(chǎn)生和發(fā)展歷程給予我們怎樣的啟發(fā)？

七、企業(yè)的財務(wù)循環(huán)——自己真的了解企業(yè)嗎？

思考與討論：怎樣的企業(yè)才是優(yōu)秀的企業(yè)？

思考與討論：企業(yè)到底該怎樣成長？

企業(yè)如何快速發(fā)展

資本啟示錄——企業(yè)

      企業(yè)就是一部轎車，你是駕駛員，更是修理工！

第二講  財務(wù)報表分析

一、財務(wù)報表概述

（一）資產(chǎn)負債表的結(jié)構(gòu)與功能

張三個人收支的整理

企業(yè)資產(chǎn)負債表的結(jié)構(gòu)

思考：不同行業(yè)的企業(yè)資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu)不同

制造業(yè)

服務(wù)業(yè)

建筑業(yè)

農(nóng)業(yè)林業(yè)

問題：資產(chǎn)是如何計價的？

歷史成本的兩層含義

用歷史成本來計價帶來的戰(zhàn)略思考

交易產(chǎn)生價值

（二）損益表

（三）現(xiàn)金流量表

案例——來自經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

案例——來自投融資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

現(xiàn)金流量表

現(xiàn)金流量表的分析

分析：哪種情況更好？

投資者與現(xiàn)金流

二、財務(wù)分析指標(biāo)

（一）償債能力指標(biāo)

美國主要行業(yè)指標(biāo)

未在財務(wù)報表上列示的影響短期償債能力的其他因素

各行業(yè)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)合理性（％）

（二）營運能力指標(biāo)分析

美國主要行業(yè)指標(biāo)

（三）盈利能力分析

影響投資利潤率的因素是什么？

因素替代法

（四）銷售能力指標(biāo)分析

案例討論

第三講 企業(yè)投融資分析與決策

一、融資策略的基本思想

哪里有錢？——融資渠道

如何拿錢？——融資方式

哪種合適？——策略選擇

（一）融資渠道

財政融資渠道——政府

銀行融資渠道——銀行

資本市場渠道——資本市場

商業(yè)信用渠道——客戶資金

民間信用渠道——民間資金

國際融資渠道——國外資金

（二）多種融資方式

銀行信貸

貿(mào)易性融資

民間融資

債券融資

擔(dān)保融資

典當(dāng)融資

租賃融資

政府資金

項目融資

發(fā)行股票

增資發(fā)行

投資基金

風(fēng)險基金

企業(yè)并購

（三）渠道與方式的戰(zhàn)略選擇

二、融資政策－期限結(jié)構(gòu)

中庸型融資政策－期限對稱

波動性資產(chǎn)-------短期融資

永久性資產(chǎn)-------長期融資

積極型融資政策－短借長占

波動性資產(chǎn) -------短期融資

部分永久性資產(chǎn)  ------短期融資

部分永久性資產(chǎn)  ------長期融資

保守型融資政策 －長借短占

部分波動性資產(chǎn)－－短期融資

部分波動性資產(chǎn)－－長期融資

永久性資產(chǎn)－－－－長期融資

三、投資項目的類型

按項目的進展

待選項目   實施項目

按規(guī)模

大型   中型    小型

按性質(zhì)

新建項目  擴建項目   重建項目  更新改造

按成果形式

有形項目   無形項目－－如培訓(xùn)

項目關(guān)系

互斥項目  獨立項目

獨立項目

對某一項目或某一方案的選擇不影響其他項目或方案的選擇及其效益。

如修建水庫、購置一臺拖拉機和建造一個養(yǎng)雞場，在其中選擇一個項目，并不會排斥另外的選擇。

互斥項目

如果選擇了某一項目或某一方案就不能再選擇其他的項目或方案。

如在同一塊土地上修建一個養(yǎng)雞場，就不能再在此土地上修建一個養(yǎng)魚池。

三、可行性研究的內(nèi)容

1、項目的背景和歷史

建設(shè)項目的目的，自然資源情況，國內(nèi)和本地區(qū)同行業(yè)的歷史和現(xiàn)狀，國家和地區(qū)產(chǎn)業(yè)政策，本項目的特點，優(yōu)勢和劣勢等等。

2、市場調(diào)查和擬建規(guī)模

對產(chǎn)品市場需求的分析預(yù)測

需求量、價格、品種、收入水平、地區(qū)結(jié)構(gòu)、偏好、經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r

對產(chǎn)品市場供給的分析預(yù)測

供給量、地區(qū)分布、市場占有率、替代產(chǎn)品

對市場價格的分析

銷售渠道與銷售策略分析

外部環(huán)境分析

產(chǎn)品方案和工廠規(guī)模制定

可行性研究的內(nèi)容

3、資源、原材料、燃料及協(xié)作條件

資源儲量、品位，勘察及審批情況，原材料、輔助材料、燃料、動力、外協(xié)件供應(yīng)情況。

4、建廠條件及廠址選擇方案

廠區(qū)地理位置、地質(zhì)條件，交通運輸條件，水、電、汽供應(yīng)情況，移民搬遷情況，對不同廠址的比較

5、環(huán)境保護

“三廢”排放量及對環(huán)境的影響程度，治理方案

可行性研究的內(nèi)容

6、技術(shù)方案

項目構(gòu)成，工藝、設(shè)備選擇，公用、輔助設(shè)施方案選擇，工廠布置方案。

7、企業(yè)組織和定員

機構(gòu)設(shè)置、勞動定員、人員培訓(xùn)。

8、項目實施計劃與進度

9、項目的財務(wù)分析

10、項目的國民經(jīng)濟分析

11、項目的綜合評價及建議

四、投資決策的方法

基于會計收益的決策方法

資本收益率

權(quán)益收益率

基于現(xiàn)金流量的決策方法

投資回收期

凈現(xiàn)值

內(nèi)部收益率

（一）資本收益率決策法

決策方法

稅后資本收益率>資本成本率： 項目可行

稅后資本收益率<資本成本率： 項目不可行

案例:

某項目壽命期為4年，初始投資為1500元，每年的營業(yè)收入如下圖所示：

（二）權(quán)益收益率決策法

決策方法

權(quán)益收益率>權(quán)益成本率： 項目可行

權(quán)益收益率<權(quán)益成本率： 項目不可行

（三）投資回收期決策法

投資回收期

通過項目的凈現(xiàn)金（包括利潤和折舊）來回收總投資（含固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)投資）所需要的時間。

CI＝現(xiàn)金流入量（Cash In)

CO＝現(xiàn)金流出量(Cash out)

Pt ＝投資回收期

靜態(tài)投資回收期的計算

T=累計凈現(xiàn)金流首次為正值或0的年份數(shù)

動態(tài)投資回收期的計算

T=累計凈現(xiàn)金流現(xiàn)值首次為正值或0的年份數(shù)

舉例

（四）凈現(xiàn)值Net present value (NPV)

項目按基準(zhǔn)收益率或設(shè)定的折現(xiàn)率將各年的凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點的現(xiàn)值之和。

凈現(xiàn)值＝全部收益現(xiàn)值－全部支出現(xiàn)值

舉 例

某項目各年的現(xiàn)金流量如表，i＝10％，用凈現(xiàn)值指標(biāo)判斷項目的經(jīng)濟性。

（六）內(nèi)部收益率

Inter revenue rate (IRR)

IRR—凈現(xiàn)值為零時的折現(xiàn)率。

舉例

某項目凈現(xiàn)金流量如表，當(dāng)基準(zhǔn)折現(xiàn)率為12％時，用內(nèi)部收益率來判斷該項目在經(jīng)濟上是否可行。

分別設(shè)i1＝10％， i2＝15％，分別計算NPV1和NPV2。

NPV1＝10.16     NPV2＝－4.02

符合內(nèi)插法的條件，可求得：

第四講  量本利分析

一、成本習(xí)性

固定成本——不隨著產(chǎn)量變化的成本就是固定成本

可變成本——隨著產(chǎn)量變化的成本就是可變成本

公式：

總成本=總固定成本＋總可變成本

平均總成本＝平均固定成本＋平均可變成本

二、量本利分析的基本原理

利潤=總收入-總成本

    =價格*產(chǎn)量-（固定成本+可變成本）

    =價格*產(chǎn)量-產(chǎn)量*單位可變成本-固定成本

    =（單價-單位可變成本）*產(chǎn)量-固定成本

練習(xí)

設(shè)某企業(yè)生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品。產(chǎn)品的售價為60元，單位變動成本為40元，全年固定成本為600 000元。則盈虧臨界點的銷售量為:

固定成本變動對盈虧平衡點的影響

單位可變成本變動對盈虧平衡點的影響

銷售價格變動對盈虧平衡點的影響

練習(xí)

設(shè)某企業(yè)生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品。計劃年度內(nèi)預(yù)計有關(guān)數(shù)據(jù)如下:銷售量為5 000件，單價為50元，單位變動成本為20元，固定成本為60 000元。計算銷售量、單價和單位可變成本臨界值。

第五講 成本與內(nèi)部控制

一、企業(yè)內(nèi)部控制的概念

內(nèi)部控制是為提高公司經(jīng)濟效益，保證公司的財務(wù)報告、財務(wù)信息的真實、可靠性和經(jīng)濟活動的合法性，對公司的業(yè)務(wù)活動進行自我約束，檢查、控制的自律系統(tǒng)。

二、企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)

建立和完善符合現(xiàn)代管理要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制，確保單位經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)；

建立行之有效的風(fēng)險控制系統(tǒng)，強化風(fēng)險管理，確保單位各項業(yè)務(wù)活動的健康運行；

堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護單位財產(chǎn)的安全完整；

規(guī)范單位會計行為，確保會計資料真實、完整，提高會計信息質(zhì)量；

確保國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

三、企業(yè)建立內(nèi)部控制制度的基本原則

整體性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)涵蓋單位內(nèi)部的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)、各個部門和各個崗位，并針對業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點，將內(nèi)部控制落實到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)；

合規(guī)性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)符合國家有關(guān)法律法規(guī)和本單位的實際情況，全體員工必須遵照執(zhí)行，任何部門和個人都不得擁有超越內(nèi)部控制的權(quán)力；

相互牽制原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)保證單位內(nèi)部機構(gòu)、崗位及其職責(zé)權(quán)限的合理設(shè)置和分工，堅持不相容職務(wù)相互分離，確保不同機構(gòu)和崗位之間權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督；

成本效益原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)正確處理成本與效益的關(guān)系，保證以合理的控制成本達到最佳的控制效果。

四、公司內(nèi)部控制的五要素

控制環(huán)境

風(fēng)險評估

控制活動

信息溝通

監(jiān)督檢查

以控制環(huán)境為前提

以風(fēng)險評估為基礎(chǔ)

以控制活動為主體

以信息溝通為手段

以監(jiān)督檢查為保障

五、常見的內(nèi)控弱點——資金管理

公司章、法人章和財務(wù)章由同一人保管

沒有定期的現(xiàn)金流量預(yù)測或預(yù)測常不準(zhǔn)

與第三者資金往來沒有反映在銀行帳上

過多的銀行帳戶而又管理不善

沒有及時收取銀行對帳單

銀行調(diào)節(jié)表沒有及時編制、由第三者審閱和簽名批準(zhǔn)

過久的待處理對帳事項沒有處理

沒有支付（應(yīng)付帳款）款項的次序標(biāo)準(zhǔn)

缺乏明確的信貸政策——客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)、信用評估程序、信貸評估模型

帳款催收依賴于銷售人員

與客戶或供應(yīng)商沒有定期核對余額

六、常見的內(nèi)控弱點—固定資產(chǎn)管理

總帳與明細帳沒有定期核對

固定資產(chǎn)實物沒有標(biāo)簽和編號可辨認

固定資產(chǎn)沒有定期盤點 （每年至少1次）

沒有完全辦理好對固定資產(chǎn)所有權(quán)的法律程序

采購固定資產(chǎn)沒有集中處理

固定資產(chǎn)報廢沒有一個清晰的處理程序

沒有處理閑置固定資產(chǎn)的程序

七、常見的內(nèi)控弱點——采購管理

沒有明確的供應(yīng)商選擇程序

對供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)沒有定期更新

過分依賴單一供應(yīng)商

采購超出預(yù)算而不需要特別批準(zhǔn)和解釋

采購批準(zhǔn)文件沒有送達相關(guān)部門

采購合同沒有妥善管理

八、常見的內(nèi)控弱點——銷售管理

沒有與客戶簽定銷售合同

沒有妥善管理和保管銷售合同

銷售預(yù)算與實際的比較沒有充分的解釋

銷售過于依賴單一客戶

銷售預(yù)測沒有與企業(yè)資源計劃緊密聯(lián)系

沒有銷售人員利益沖突的相關(guān)政策——傭金與回扣

九、常見的內(nèi)控弱點——存貨管理

沒有清晰的存貨管理系統(tǒng)

倉庫帳沒有定期和財務(wù)帳核對

盤點只依賴于口頭指示，無盤點指引

沒有采用預(yù)先編號的盤點標(biāo)簽

出入庫單沒有預(yù)先編號

貨物出入庫時只由單一人員處理

出入庫單沒有處理人員簽名核實

生產(chǎn)人員隨意提取物資而不填出庫單

對需要先經(jīng)過質(zhì)量檢查的貨物沒有填制入庫單

倉庫帳沒有及時根據(jù)出入庫單更新

沒有編制存貨庫齡

十、常見的內(nèi)控弱點——人力資源

招聘與解聘沒有政策或指引

沒有為職員設(shè)立個人檔案及保存充足的個人資料

沒有工作/生產(chǎn)安全指引或手冊

員工享有福利標(biāo)準(zhǔn)沒有廣泛公布及溝通

企業(yè)職員名冊沒有及時更新

工資可以由他人代簽代領(lǐng)

十一、常見的內(nèi)控弱點——稅務(wù)管理

沒有一套稅務(wù)處理程序來確保企業(yè)遵守所有稅法要求

過多地依賴與稅務(wù)人員的個人關(guān)系

稅務(wù)處理往往沒有書寫證據(jù)

有關(guān)人員對稅法沒有充分了解和掌握相關(guān)知識

案例——美國西南航空公司案例

產(chǎn)品：民航運輸

市場：自費外出旅游者和小公司的商務(wù)旅行者短途飛行。

地域：達拉斯——奧斯汀——休斯頓

顧客需求特點

收入比較低

收入比較高，但比較節(jié)約

顧客要求

輕松活潑的旅行生活

低成本的旅行費用

飛行頻率比較高（時間短）

安全，風(fēng)險低

對策：公司要提供令顧客滿意的基本服務(wù)

成本控制的活動

飛機：全部選用“波音737”

批量購買，購置成本低

便于維修，降低維修費用

零部件儲備成本降低

飛行員的培訓(xùn)成本低

安全系數(shù)更高

定票：電話定票，不通過旅行社

避免了打折扣給中間商

直接打折給旅客

不再送票上門。

登機：報姓名—根據(jù)到達機場先后，打出不同顏色的卡片—以顏色依次登機—自選座位

機上：沒有頭等艙，不提供行李轉(zhuǎn)機服務(wù)，不提供餐飲服務(wù)

不設(shè)頭等艙：增加3排×3個＝9個座位

去掉餐飲可以增加4排×6個＝24個座位

不提供行李轉(zhuǎn)機服務(wù)，節(jié)省付給機場的費用

取消餐飲服務(wù)，節(jié)省了餐飲費，減少了乘務(wù)組配置，由4個減到2個（每人年薪為4.4萬美元，而養(yǎng)一個員工的成本是年薪的4—5倍，一年節(jié)省多少？10年呢?）

取消餐飲，著陸后的15分鐘的打掃時間節(jié)省，減少了飛機在機場的停留時間，降低了租金。

登機：報姓名——打出不同顏色的卡片——以顏色依次登機——自選座位

登機辦理時間比別的公司快了2/3。

飛機在一個機場起落只需25分鐘（其他則要45分鐘）

增加了航班量（8班，其他6班）

成本控制的成效

機票售價只有60－80美元（同樣航線，其他公司180－200美元）

因此，美國西南航空公司在北美地區(qū)經(jīng)濟效益第一。

這個案例對我們的成本控制有何啟發(fā)？

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向的成本控制

本質(zhì)是：成本是設(shè)計出來的

顧客抱怨怎么辦？

首先要求乘務(wù)員在規(guī)定的服務(wù)范圍內(nèi)將服務(wù)做到位。

如果還是有乘客再次投訴，總經(jīng)理就會寫道歉信。

實施戰(zhàn)略導(dǎo)向的成本控制的問題

降低成本有可能降低質(zhì)量

適合于煙草企業(yè)嗎？

注意：不同的企業(yè)有不同的特點和選擇

價格高未必不好賣

海爾產(chǎn)品價格比較高，但因為它同時提供了良好的服務(wù)。

海爾的市場定位—高收入者

（二）活動導(dǎo)向的成本控制

成本控制不僅僅是財務(wù)部門的事

成本費用來自各部門活動的結(jié)果

成本控制的重點是消耗資產(chǎn)的各部門的活動與環(huán)節(jié)

韋爾奇——影響成本費用高低的因素排序

（三）標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)向的成本控制

肯德雞  麥當(dāng)勞

對于不易標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品如何做到標(biāo)準(zhǔn)化

 將產(chǎn)品進行分類，找出各類產(chǎn)品的共同要求

成本控制的總思路

基于活動的預(yù)算來控制成本費用的開支

第六講 企業(yè)預(yù)算管理

一、預(yù)算及其功能

學(xué)術(shù)——預(yù)算是涵蓋未來一定時期內(nèi)所有經(jīng)營活動過程的計劃，是企業(yè)最高管理當(dāng)局為整個企業(yè)及其各部門所預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)、策略與行動方案的正式的數(shù)量表達。

業(yè)界——預(yù)算不是會計師為會計目而準(zhǔn)備的會計工具，而是為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織手段。

共同的看法------預(yù)算決不僅僅意味著花費方面的一種限制，而是幫助其企業(yè)管理進行計劃和控制的工具，旨在盡早地發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財務(wù)方面的問題。

預(yù)算的第一種功能：規(guī)劃

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢

預(yù)算就是引導(dǎo)我們到達目的地的一張地圖。

預(yù)算的第二種功能：控制

預(yù)算確定了明確的目標(biāo)，從而為控制提供了明確的依據(jù)。

通過預(yù)算執(zhí)行過程的反饋，可以了解執(zhí)行過程中存在的問題及其原因，進行過程控制。

通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析，可以考評結(jié)果的好壞及其原因，實現(xiàn)有效的反饋控制。

預(yù)算的第三種功能：溝通與協(xié)調(diào)

現(xiàn)代管理強調(diào)以人為本

現(xiàn)代管理者扮演教練、心理醫(yī)生

預(yù)算使本部門與其他部門以及整個企業(yè)的關(guān)系具體化。

預(yù)算的第四種功能：激勵與約束

目標(biāo)明確，獎懲分明

充分參與，激勵下屬

二、正確理解企業(yè)全面預(yù)算

1．與公司法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系

2．與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系

3．與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系

4．與企業(yè)日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系

5．與企業(yè)期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系

1.預(yù)算管理與企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

股東大會--審議批準(zhǔn)公司年度財務(wù)預(yù)算、決算方案、決定投資計劃；

董事會--制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算、決算方案；

公司經(jīng)理--組織實施公司年度經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算和投資計劃等。

2.預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系

3.預(yù)算管理是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系

4.預(yù)算管理是與企業(yè)日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系

預(yù)算管理中的各項制度規(guī)則、各類目標(biāo)要求就會對企業(yè)的每一個部門、每一名員工都具有普遍約束力。

如:為了落實好業(yè)務(wù)預(yù)算，就必須對能耗降低控制、設(shè)備利用控制、工序質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)控制及職工獎罰等一一進行規(guī)范，從而使管理工作能有據(jù)可依，預(yù)算指標(biāo)能細化分解。

又如:為了落實好財務(wù)預(yù)算，對于一些會計上的基礎(chǔ)工作也必須做到盡可能的規(guī)范。 

5.預(yù)算管理是與企業(yè)期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系

由于預(yù)算管理涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，因此要較好的發(fā)揮其作用就必須堅持過程控制與結(jié)果考評相結(jié)合，而要做到這一點就必須建立全面的業(yè)績評價體系來使日常監(jiān)控和期末考核嚴肅化、制度化。

激勵與約束的一個重點就是預(yù)算是否完成。在很多外國公司經(jīng)理人員被辭退唯一的理由，就是沒有完成預(yù)算，而不存在其他理由。例如，會計信息不真實或侵吞公司財物。很多公司把預(yù)算的完成情況作為主導(dǎo)性的考核指標(biāo)。

三、再回顧：全面預(yù)算管理是—

公司治理的重要組成，全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部關(guān)于權(quán)限、責(zé)任的具體制度，是企業(yè)的“法律”文書。

與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，因此而不同于傳統(tǒng)意義上的計劃管理。

與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系，是全面整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的經(jīng)營管理制度，而非單純?yōu)闀嬆康亩鴾?zhǔn)備的會計工具。

集有效規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)化管理，絕非簡單預(yù)測結(jié)果的數(shù)量化表現(xiàn)。

正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確的權(quán)責(zé)利，高效的作業(yè)與組織，是成功實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵前提。

四、追求：預(yù)算管理的境界

管理層通過預(yù)算管理能達到的境界：

員工通過預(yù)算管理能達到的境界：

五、預(yù)算管理的七個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1、預(yù)算管理模式的戰(zhàn)略選擇

2、組織的重新整合

3、目標(biāo)的確定與分解

4、預(yù)算編制：目標(biāo)的具體化

5、執(zhí)行過程中的監(jiān)控

6、預(yù)算的反饋系統(tǒng)的構(gòu)建

7、考評: 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析