當今激烈的市場競爭中，人力資源管理與開發已成為企業制勝的重要因素，各級經理只有參與到人力資源管理的各個環節，才能真正激活員工，激活組織，全面提升企業運營效率，降低成本。因此，系統地學習有關人力資源管理的知識和操作技能，將大大提高各級經理所領導團隊的業績表現和團隊活力。本課程訓練將會使高中層管理者、職能部門管理者和核心骨干全面了解人力資源管理體系并掌握人力資源管理方面的先進觀念、思維方式和實用操作技能，提升企業人力資源效能，為企業進一步做強做大做好準備。遺憾的是，很多企業把“人力資源管理”丟給了人力資源部，業務主管忽視管理工作，導致的常見問題有以下幾個：無效激勵，團隊績效低下：沒有有效的績效管理體系，員工的績效難以被評估和獎勵，從而影響到員工的工作積極性和工作質量，最終導致企業績效低下。組織設計不合理：如果企業沒有設計出合理的組織結構并分配職責和權利，容易導致工作重復或職責不明確，最終影響到企業效率和決策的質量。企業文化稀釋：如果企業沒有建立獨特的企業文化或者長期忽視企業文化的傳承和弘揚，員工之間的凝聚力將會下降，同時企業品牌價值也難以被體現，對于企業發展產生負面影響。人才流失率高，招聘成本增加：沒有合理的員工激勵和發展機制，員工很容易感到不滿或者缺乏歸屬感，從而選擇辭職或離開公司，導致企業人才流失嚴重。企業需要不斷招聘新員工來填補空缺，這將大大增加企業的招聘成本。員工關系緊張，法律風險增加：沒有建立良好的員工關系和溝通機制，員工之間容易出現矛盾和紛爭，對于企業的協作和創新產生負面影響。如果企業未能遵守相關法律法規和政策，比如違反勞動法規定，將會面臨相應的法律風險和懲罰。一個企業的人力資源管理工作的成效，取決于直線經理在人力資源管理方面的意識和作為，如果直線經理都具備一定的人力資源管理理念和方法，企業的綜合效益將提升40%！
這門課程將引入中國管理學界著名的學者和頂尖的管理大師楊國安教授的“楊三角”作為學習框架，講透三個關鍵要素：員工能力、員工思維和員工治理。這些要素在組織中相互作用，組成了一個有效的組織能力框架，可以幫助企業進行戰略決策、資源整合和創新發展。為直線經理提供通俗易懂，而又實用的人力資源管理基礎知識，使非人部門管理事半功倍；為做好部門人才的選、育、用、留，提供可操作性的方法與技巧，確保其學以致用，幫助企業迅速構建高績效的團隊；讓直線經理處理部門內日常管人問題時，有切實可行、拿來就用的工具和方法；提高管理者個人人力資源管理水平和能力，實現組織人力資本的核心競爭力。
實戰，務實落地；大局，業務導向；硬核，專業過硬；有趣，互動性強；針對，案例剖析。
企業中高層管理者、人力副總等高管人員
引入：為什么管理 者都應該學點人力資源管理？
一、人力資源管理能力不足的壞處
二、開場討論：
1. 什么是人力資源？
2. 你在HR領域最頭疼的一件事？
三、案例討論：
1. 大眾點評是否應該進軍外賣？
2. 騰訊是否應該出售電商業務？
四、企業基因論引出組織能力對企業成功的重要影響
第一講：認識“楊三角”-人力資源管理基本概念
一、企業視角：楊三角——企業持續成功的公式
1. 企業成功=戰略*組織能力
2. 人力資源管理的目標是提升戰略執行力
3. 小游戲：投資的策略
4. 組織能力=員工能力+員工治理+員工思維
二、部門視角：人力資源發展的四個階段
1. 階段一：人事服務型人力資源
2. 階段二：專業型人力資源——人力資源六大模塊
3. 階段三：伙伴型人力資源——HR三支柱
4. 階段四：戰略型人力資源——業務領先模型BLM
三、領導力視角：直線經理在人力資源管理中的角色認知
1. 阿里三板斧——腿部力量
2. 阿里三板斧——腰部力量
3. 阿里三板斧——腦部力量
第二講：員工治理——組織架構設計
一、組織架構設計理念
1.組織架構設計的重要性
2. 組織架構設計的定義
3. 什么時候需要進行組織結構設計
二、組織結構設計的基本邏輯
1. 邏輯一：價值鏈
2. 邏輯二：業務發展階段與部門設置精細化程度
3. 邏輯三：什么決定了組織設計的維度有限級
三、組織結構設計的一般步驟
0. 我負責的部門要承擔什么樣的責任，怎么實現？
1. 部門設置邏輯
1.1 部門劃分維度及優先級
1.2 部門內部分工
1.3 部門職責
1.4 管理寬幅
2. 協同/接口關系
四、組織結構設計中的常見誤區
1. 互動練習：分一分
2. 低階問題
3. 中階問題
4. 高階問題
5. 業務管理者應定期做組織架構合理性回顧
第三講：員工能力（選才）-“賢與庸”如何識別
一、VUCA時代的招聘策略
1. VUCA時代新生代員工的關注點
2. 如何實現職業產品化，雇主品牌內容化
案例：華為的招聘吸引
工具：招聘能力的SWOT分析
研討：公司招聘核心競爭力的分析
介紹：常用測評工具
二、精準面試提問
1. 提問：面試問題的設計（提問分類）
類型一：引入式問題，漸入佳境
類型二：動機式問題，意欲為何
類型三：情境式問題，身臨其境
類型四：應變式問題，暗藏玄機
類型五：壓迫式問題，兵不厭詐
方法：STAR行為面試法
二、觀察：識破候選人的包裝
1. 識別候選人微表情
2. 識別候選人說出的虛假信息
三、記錄：記錄面試的關鍵時刻
1. 簡要記錄原則
2. 記錄事實原則
3. 分類記錄原則
四、如何吸引優秀人才加入
1. 吸引求職者的不僅是薪酬
2. 如何與求職者進行入職溝通
第四講：員工能力（用才）-“管與考”如何執行
一、績效管理的概念與體系
1. 績效管理的概念
2. 績效管理的誤區
3. 績效管理流程
第一步：績效目標設定
第二步：績效輔導
第三步：績效評估
第四步：績效應用
4. 績效管理的應用
二、如何分解員工績效指標
1. 用因果關系圖分解公司目標
演練：平衡記分卡與戰略地圖的實戰
2. 如何設計部門級KPI
1）按關鍵業務流程分解KPI
工具：業務價值鏈梳理
2）按業務邏輯分解KPI
工具：魚骨圖法
3）用QQCT將部門目標轉化為績效指標
三、如何用教練方式來績效輔導
1. 什么是績效輔導
1）缺乏績效觀察的后果
2）績效觀察：信息收集案例
3）績效輔導的渠道
2. 績效改進
1）績效診斷工具：吉爾伯特行為工程模型
2）績效改進面談工具：GROW輔導模型
四、員工的績效面談如何做
視頻案例：劉輝的年終績效反饋
1. 績效面談的常見誤區
誤區1：太隨意，走過場
誤區2：只批評，不肯定
誤區3：談感受，無事實
誤區4：純忽悠，少套路
2. 面談前的準備
1）員工績效面談前準備清單
2）經理績效面談前準備清單
3）一對一面談輔導的環境
3. 績效面談的步驟
1）績效面談的開場有什么講究
2）為什么要先讓下屬自我評估
3）如何反饋讓下屬認可您的評估
4）展望下年度的員工發展計劃
5）通過績效面談，有什么收獲
4. 績效面談后的結果應對
課堂演練：與下屬進行績效面談反饋
情景一：表現優秀的下屬不接受較低的考核等級，怎么談？
情景二：下屬認為績效未達標是由客觀原因造成，怎么談？
第五講 員工思維（激勵）-“薪與心”如何平衡
課堂討論：我們為什么要工作
一、激勵員工必須懂點心理學
1. 漲工資并不會帶來滿足感－雙因素理論
案例：籃球名將羅德曼的激勵設計
案例：老爺爺的小花園
2. 不要滿足需求，而要引導需求－馬斯洛需求層次
3. 員工DISC識別與激勵
二、全面薪酬體系
1. 全面薪酬（Total Compensation）：物質激勵和精神激勵
2. 薪酬調研及CR（Compensation Ratio）
3. 現金激勵：獎金與年終獎
4. 長期激勵：股票與期權
5. 榮譽激勵體系：為過程鼓掌，為結果付薪
6. 表揚：重要的領導力場景
二、四種激勵理論及應用
1. 馬斯洛原理
1）五層需要模型
2）五層模型與企業發展階段
2. 弗隆期望理論
1）“心理學的試驗”
3. 雙因素理論
1）激勵因素：滿意/不滿意
2）保健因素：沒有不滿意/不滿意
4. 麥戈萊倫理論
1）成就需要
2）權力需要
3）友情需要
互動討論：如何激勵你的下屬
第六講 員工思維（挽留與淘汰）-菩薩心腸，雷霆手段
一、員工離職保留
1. 員工離職的跡象
2. 員工的離職原因的挖掘－失落、倦怠、壓力
3. 員工保留的溝通流程
二、員工淘汰
1.小測驗：你懂勞動法嗎
2.個人績效改善計劃PIP
3.淘汰面談技巧和注意事項
4.解雇程序和流程（課堂演練：員工離職溝通）
結語：總結、個人行動計劃制訂、馬斯洛的改變流程
